Светлана Федотова

писатель

---

Бизнес длиною в жизнь

35-летний юбилей: история Пермской финансово-производственной группы. Часть третья.

Сегодня, 0:57

Поделиться

Твитнуть

Часть 3. «Кузяев-телеком»

Краткое содержание предыдущих серий: Пермская товарная биржа, реорганизованная в ПФП-группу, стала многопрофильным холдингом, 70% активов которого составляли акции «ЛУКОЙЛ-Пермь». Деньги от продажи нефтяной компании были направлены на приобретение блокирую­щего, а потом и контрольного пакета «ЭР-Телеком Холдинг».

Андрей Кузяев:

— В 2015—2016 годах внутри ПФП-группы шла дискуссия о том, какой сценарий развития событий выбрать. Было мнение, что нужно продать активы и рассчитаться с долгами. Постоянное давление я чувствовал и со стороны команды Андрея Семерикова, тогда генерального директора «ЭР-Телеком Холдинг». Они тоже были заинтересованы в продаже бизнеса.

Для меня это было неприемлемо, потому что тогда вообще всё, о чём я мечтал, моё дело жизни, теряло смысл. Я мечтал создать великую компанию, крупнейшую финансово-промышленную группу, а становился просто предпринимателем на пенсии. Другая важная вводная: получалось, что мы с 2005 по 2015 год зря работали. Поэтому я выбрал другую стратегию — стратегию роста и для «ЭР-Телекома», и для «Нефтьсервисхолдинга». Будущее показало, что она оправдала себя.

Мы не только не погасили кредиты, а, наоборот, начали увеличивать кредитное плечо и инвестировать в развитие компаний. В итоге выручка компании «ЭР-Телеком Холдинг» за 10 лет, с 2015 по 2025 год, выросла в шесть раз — до 132 млрд руб., а выручка «Нефтьсервисхолдинг» — в три раза, до 45 млрд руб.

Я это называю «олд скул» — старая школа. Никогда не сдавайся. Сколько себя помню, ситуация всегда одна и та же: когда начинаешь какое-то дело или продолжаешь дело в условиях риска, рядом с тобой стоит оркестр и хор, который поёт песню: «Этого не может быть, потому что этого не может быть никогда». Даже близкие товарищи в этом хоре участвуют. Не верят. Боятся. Но предпринимательство — это всё-таки риск и ответственность.

Когда я принял решение дальше развивать «ЭР-Телеком», в компании была низкая производительность труда, не было системы стимулирования и контроля результатов работы, система премирования по факту отсутствовала. Люди просто получали деньги за сам факт присутствия на своём рабочем месте. Большое количество аварий считалось нормой. Если точнее, то было 600 тыс. аварийных ситуаций в год. Они бесплатно раздавали оборудование клиентам. Мы сейчас только на этом получаем 5 млрд руб. в год. Компания привыкла работать не спеша, у многих даже расписания рабочей недели не было. Отсутствовала бизнес-архитектура компании. Новых клиентов в «ЭР-Телеком» любили больше, чем старых: первым услуги всегда продавали дешевле. В целом вся компания работала на продажи, а они строились на том, чтобы продать как можно больше и как можно дешевле.

Я же считал и считаю, что смысл нашего бизнеса — быть клиентоцентричными, что мы должны продвигать наши продукты высокой ценностью для клиентов, а не ценой.

С 2015 по 2017 год у меня нарастали противоречия с топ-менеджерами холдинга. Я был для них из другого мира, как инопланетянин. Я, конечно, был инопланетянин — 15 лет международным бизнесом занимался. Откручивая назад эту историю, понимаю, что мы на разных языках разговаривали. То, что я от них хотел и требовал, они большей частью даже не понимали. Им не хотелось ни развития, ни преодоления, а я для себя не видел будущего без этого.

Всё это можно было бы терпеть, если бы была маржинальность, но «Эр-Телеком Холдинг» не приносил доходов от слова «совсем».

Фонд оплаты труда был под 40% от выручки, и чистая прибыль стремилась к нулю.

Разногласия накапливались.

Потом я спрашивал Андрея Семерикова, почему у нас не получилось сотрудничества. Он говорит: «Я считал, что ты разрушишь «ЭР-Телеком» и моя задача — защитить компанию от тебя». Я уверен, что он очень любит «ЭР-Телеком». Просто у нас разные взгляды были на его развитие, но его любовь была такова, что он не стал создавать конфликт, который мог бы разрушить компанию. Я очень уважаю и ценю его и за то, что он создал «ЭР-Телеком Холдинг», и за то, что он нашёл возможность в другой форме со мной сотрудничать.

Действительно, для них я выглядел как агрессор, который пришёл разрушить их счастливую жизнь. Они меня называли «красный директор».

Работа наша строилась так: я под давлением заставлял их что-то делать, а они сопротивлялись. Я им говорил, что зайдём в Москву, что у нас будет интернет вещей, что мы будем лидирующей технологической компанией, что станем одной из крупнейших компаний России, будем драйверами технологического прогресса страны. Они мне не верили, смеялись надо мной.

Команда управленцев была сформирована Семериковым. Даже те, кого я ему направлял, переходили под его знамёна. Но предприниматели-первопроходцы не всегда справляются с задачей корпоративного управления, которая наступает после этапа «давай-давай». Они схоластические модели управления выстраивали, где нет ни бюджета, ни контроля и т. д. «Кто мы?» — такие в их среде были установки. — «Мы стая воробьёв». — «А куда мы летим?» — «А куда все!»

На старте такое поведение было супер, когда мы, как пираты, захватывали города России — их рынки телекоммуникаций. Наверное, по-другому было нельзя, но, когда пришло время спросить: где деньги, где чистая прибыль, где свободный денежный поток, где дивиденды? — ответа не было. Почему от нас клиенты уходят, почему отток персонала 30% каждый год? Много было вызовов в нашей компании, и некоторые мы не решили до сих пор.

Самый крутой год в моей жизни — 2018-й.

Я разработал новую стратегию компании, она предусматривала удвоение масштабов бизнеса, но для этого надо было меняться. Старые методы роста не работали. Нам нужно было расти и органически, и за счёт M&A (Mergers and Acquisitions, слияния и поглощения. — С. Ф.).

В конце мая 2018 года я ознакомил с ней совет директоров. «ЭР-Телеком Холдинг» должен стать клиентоцентричным, и это наш главный смысл. Мы должны быть инновационной компанией — это наш главный способ создавать ценности. Мы должны продвигаться не ценой, а ценностью. Чтобы сформулировать эти новые принципы, я много книжек прочитал, со многими лидерами отрасли встречался, посетил все мировые телекоммуникационные компании, изучил лучшие практики мира.

Я мучительно превращался из нефтяника в цифрового революционера.

У меня был выбор: либо сразу всю команду топ-менеджеров уволить, либо дать им шанс. Выбрал второе и посчитал, что должен быть честным перед ними. Сказал: «Андрей, если мы не сможем вместе работать, то должен буду с тобой расстаться. Но я тебе даю шанс и всей команде. Если ты готов разделить эту стратегию, действуй» — и пошёл на определённую тактическую хитрость.

Думаю: если я каждый день буду на рабочем месте, то не смогу терпеть, когда увижу, что они отклоняются от поставленных задач. Сначала решил не работать до конца года.

Потом думаю: а вдруг я вернусь, а компании уже не будет, её всю растащат, раскатают по болтам. Составил график, при котором я две недели работаю, а следующие две недели куда-то уезжаю.

Как однажды Семериков справедливо сказал: между нами отношения, как между дельфинами и китами. Дельфины учат китов, а киты учат дельфинов. Ребята заставили меня многому научиться.

Такой момент. Когда Baring Vostok выходил из состава акционеров, то я предложил менеджерам продать мне свои акции, хотел полностью владеть «ЭР-Телеком Холдингом». Но Андрей Семериков, его брат и Михаил Воробьёв отказались продавать, чем меня сильно удивили. Они не верили в мою стратегию, но акции продавать отказались.

— Вот ты нами недоволен, — говорил мне тогда Михаил Воробьёв, — хочешь нас уволить, а ты понимаешь, что мы культура этой компании? Ты уверен, что от нашего увольнения клиентам лучше станет? Ты вообще знаешь, что такое культура?

— Нет, не знаю.

— Ну вот, не знаешь. А как ты управлять будешь, не зная культуры?

— У вас 20 тысяч человек работает, и вы всеми культурой управляете?

— Да, — говорит.

Сначала я поехал на Бали, в сёрф-лагерь. Это действительно совсем другая культура. Сидишь ешь в общем зале, а кто-нибудь подходит сзади, бьёт по плечу: «Ну что, как океан»? В сёрфе очень много полезного для бизнеса. Одно из главных правил сёрферов: «Верь! Всегда придёт твоя волна. Не надо дёргаться. Главное — терпение и работать». Я до сих пор на сёрфе катаюсь, мне нравится.

Приехал в Пермь, проверил, как в «ЭР-Телекоме» дела. Прочитал, что в Google и другие крупные информационные гиганты берут с большим желанием, если человек был на Burning Man (ежегодное мероприятие, проходящее в пустыне Блэк-Рок в штате Невада, США. — С. Ф.). Съездил туда. Побывал в лагере Google, в лагере Маска. Посмотрел всю эту калифорнийскую культуру в Неваде.

Всё лето 2018 года уезжал, приезжал, уезжал, приезжал. Они решили: всё, загулял, больше не вернётся, мы победили.

Я же изучал разные культуры — они контрастные, — и понял «культуру» топ-менеджеров «ЭР-Телекома». Они, достигнув успеха, успокоились. Они не за компанию боролись, а за себя.

10 сентября 2018 года приехал, подвожу итоги и понимаю, что они не просто ничего не сделали из того, что нужно было сделать по трансформации компании и по изменениям, а, наоборот, усугубили ситуацию. По компании пошёл слушок: определяйтесь, вы с Кузяевым или с нами. «Моих» начали пытаться увольнять, создавать невыносимые условия. В общем, нехорошая история.

Продолжение читайте в следующем номере.

Андрей Кузяев: «Отработал неделю, сижу на диване перед камином, чай пью и думаю: почему в какой-то пустыне Невада я был счастливым человеком, мне было весело и хорошо? Кругом были очень дружелюбно настроенные люди, я был среди своих, а в своём доме, в родном городе, на родной земле, в моей компании — несчастен. «Но ведь не только я несчастен, мои коллеги тоже, — подумал я. — Я их заставляю делать то, что им не нравится, чему они сопротивляются». И 4 октября 2018 года 35 топ-менеджеров «ЭР-Телекома», от генерального директора до бухгалтера, за один день навсегда покинули компанию».

«Часто встречаюсь с тем, что люди не понимают, кто я такой. Для меня — Everything is possible (всё возможно. — С. Ф.). Ради дела я готов на всё».

Предыдущие материалы читайте на сайте: