Бизнес длиною в жизнь

Краткое содержание предыдущих серий: 1 марта 1991 года была создана Пермская товарная биржа. Для выхода из кризиса был создан Универсальный торговый дом.

Универсальный торговый дом начал заниматься, в числе прочего, товарообменными операциями: тогда начался дефицит наличности, активно развивались бартерные схемы.

Андрей Кузяев:

— Мы меняли лес на продовольствие и на растительное масло, нефтепродукты — на продукты питания и на металл. Разные конструкции и схемы были.

Одна из эпопей того времени вошла в легенды под названием «баржа с сахаром».

Начиналась она вполне респектабельно: в августе-сентябре 1993 года Андрей Кузяев был в Лондоне на стажировке по организации биржевой торговли. Посчитав цены на сахар с портом отгрузки Роттердам, он с удивлением понял, что даже с учётом транспортировки и прочего это выгодно. Он позвонил Геннадию Игумнову, который тогда был заместителем губернатора Пермской области. Накормить Прикамье в то время было главной задачей властей. «Сколько нужно денег?» — спросил Игумнов. В итоге Универсальный торговый дом, взяв кредит, приобрёл баржу сахара вместимостью 3 тыс. тонн.

Первые проблемы начались в Санкт-Петербурге. За возможность перегрузки лица, контролирующие порт, запросили 10% сахара. Снова помог Игумнов, который позвонил генералу Фёдорову, возглавлявшему УВД области, и тот направил в город на Неве отряд из пяти автоматчиков. Судно благополучно перегрузили на теплоход река-море борт в борт.

Но приключения только начинались: теперь дань стали требовать за проход под мостами. «Никому не платить, — дал задание Кузяев команде, — идти сразу, как мосты разведут». Бандиты пошли на абордаж, но автоматчики их отогнали выстрелами в воздух.

Андрей Кузяев:

— В том году закрытие навигации было ранним, и пароход подходил к Перми уже с первыми заморозками. Склад в Закамске был, с одной стороны, удобным, с другой — при разгрузке в каждый рейс машины похищалось три—пять мешков. В итоге на разгрузку баржи были мобилизованы все сотрудники ПТБ, включая бухгалтерию, кадры и офис. В каждой машине, следовавшей с сахаром, сидел человек из ПТБ. Разгрузка заняла пять дней, а весь сахар был продан за три месяца — продавали мешками по 30 кг. Мы полностью рассчитались с кредитом, а Пермь навсегда отменила талоны на сахар.

В рамках работы Универсального торгового дома занялись продажей нефтепродуктов.

Андрей Кузяев:

— В то время были регулируемые цены на нефтепродукты. Нельзя было продавать их выше себестоимости +20%, а на рынке нефтепродукты стоили в два-три раза дороже. Получалось, что с ПО «Перм­нефтеоргсинтез» (ПНОС) нефтепродукты выходили по цене x, а тот, кто был следующим продавцом, мог продавать по цене 2х. Таковы были метаморфозы того времени. Кроме того, был Международный валютный фонд, который требовал, чтобы в России нефтепродукты были по мировой цене, чтобы не было более благоприятных условий для российской экономики. Что мы сделали? Мы придумали фьючерсы на нефтепродукты и первыми в стране стали ими торговать. ПТБ на этом достаточно много заработала. Мы создали фьючерсный рынок по поставке нефтепродуктов с отложенным сроком. Разница между рыночной ценой и ценой нефтепродуктов была во фьючерсе — их охотно покупали. Мы создали компанию, которая специализировалась на топливном сегменте, — «Нефтьсинтезмаркет».

Я помню тот день, когда меня к себе пригласил Вениамин Платонович Сухарев, генеральный директор ПНОСа, мы познакомились. Он сыграл огромную роль в моей судьбе. «Мы на ПНОСе в очень тяжёлом финансовом положении, — сказал Вениамин Платонович, — все деньги, которые у нас были, мы направили на реконструкцию завода». Кроме того, завод построил много жилья на Парковом, решая экологическую проблему города: нужно было отселить людей из природоохранной зоны. ПНОС израсходовал денег больше, чем у него было. Возникли долги перед нефтяниками, и те не хотели поставлять им нефть. Сухарев мне предложил, чтобы я заключил сделку с ПО «Пермнефть» и старый долг они бы заморозили, а новых долгов не допускали. Так началась моя нефтяная жизнь.

В 1993 году я заключил первую сделку с «Пермнефтью» на 20 тыс. тонн нефти с поставкой на «Пермнефтеоргсинтез». Произошло это с благословения генерального директора ПО «Пермнефть» Александра Дмитриевича Черкасова. В 1994 году мы поставляли на ПНОС уже 3 млн тонн нефти. Мы вместе с генеральным директором ПНОСа В. П. Сухаревым и его замом С. Л. Роговым перевели ПНОС на процессинг, первые в России. Мы разработали эту схему, и дочерняя компания «Пермнефтеоргсинтеза» обеспечила поставки западносибирской нефти, а «Нефтьсинтезмаркет» обеспечивал поставки пермской нефти и мы отвечали за взаиморасчёты с нефтяниками.

Потом был сложный период формирования вертикально интегрированных компаний. Сухарев в 1994 году меня познакомил с Вагитом Юсуфовичем Алекперовым, который в тот момент создавал «ЛУКОЙЛ». Они претендовали на «Пермнефть». Другим сильным игроком рынка была «Славнефть», которая хотела получить «Перм­нефть» в свой состав. Между ними шла борьба, и ключевым фактором было решение губернатора Пермской области — в какую сторону идти.

Андрей Кузяев:

— Сейчас НК «ЛУКОЙЛ» каждый год подписывает соглашение с Пермским краем, но первое такого рода соглашение в истории Пермского края и города Перми было придумано Пермской финансово-производственной группой.

Это соглашение касалось создания совместного предприятия «ЛУКОЙЛ-Пермь», в котором 50% принадлежало ПФП-группе, а 50% — компании «ЛУКОЙЛ». Стороны договорились, что «ЛУКОЙЛ-Пермь» будет сама добывать нефть. На старте работы уровень добычи был определён в 2,1 млн тонн в год, которые будут перерабатываться на ПНОСе. Для чего была нужна своя нефть? Для того, чтобы обеспечивать пермяков продовольствием, чтобы доходы от нефти оседали в Пермском областном бюджете.

У меня всегда была мечта быть генеральным директором крупного промышленного предприятия.

Я стал генеральным директором нефтедобывающего предприятия «ЛУКОЙЛ-Пермь» в середине 1995 года и был им до 2003 года, а до 2005 года был ещё и председателем совета директоров этой компании. Формирование было сложным. Активную помощь в создании «ЛУКОЙЛ-Пермь» и поддержке проекта оказали Борис Юрьевич Кузнецов, в тот момент губернатор Пермской области, и вице-губернаторы Геннадий Вячеславович Игумнов и Игорь Николаевич Шубин.

Мы в первую очередь работали не только для себя, но и в интересах региона. Я очень благодарен Вагиту Юсуфовичу Алекперову, он выполнил все свои обязательства, а мы постарались сделать всё, за что поручились мы.

Я пообещал президенту НК «ЛУКОЙЛ» Вагиту Алекперову, что «ЛУКОЙЛ-Пермь» станет лучшим предприятием в его обойме. Так и вышло.

Кроме собственной добычи у нас было ещё три совместных предприятия: «Пермьтекс», «Камаойл» и Российская топливная компания.

Это было невероятное время. Добыча «ЛУКОЙЛ-Пермь» за 10 лет выросла почти в пять раз, до 10 млн тонн, — была большая поддержка от Вагита Юсуфовича. Он увидел, что у нас получается работать на консолидации рынка, и предложил мне поработать с компаниями с иностранным участием. Тогда было много совместных предприятий. Сначала мы консолидировали все предприятия, находившиеся в Пермском крае. Потом он нам поручил купить предприятия, которые были совместными с участием «ЛУКОЙЛа».

Так «ЛУКОЙЛ-Пермь» приобрела добычу в Западной Сибири: мы стали акционером компании «Ватойл», а в конечном итоге — её 100%-ным акционером. Потом купили компанию «Волгодеминойл», это на Нижней Волге. Вышли на Западную Сибирь и там также освоили несколько новых месторождений, и на Нижнее Поволжье, где работали с немецкой компанией Wintershall.

Мы активно вели геологоразведку на территории Пермского края и ввели в разработку большое количество новых нефтяных месторождений.

Потом Алекперов мне поставил задачу развить добычу на юге Республики Коми. Там мы приобрели три компании, и это была моя первая сделка в жизни, когда я консолидировал компанию, акции которой котировались на Ирландской бирже. Собственно, в истории российского бизнеса такая покупка публичной компании тоже происходила впервые. Это было в 1998 году. Таким образом мы стали как маленький «ЛУКОЙЛ». Географически мы работали в Западной Сибири, в Коми, на Нижней Волге и на Урале.

Чтобы везде успевать, в 1998 году мы для «ЛУКОЙЛ-Пермь» купили самолёт «Як-40» и всей командой летали в разные концы страны.

Это было время, когда «ЛУКОЙЛ-Пермь» стала крупнейшим налогоплательщиком Пермского края.

Не знаю, что во мне увидел Алекперов. Я никогда не учил английский язык и никогда не занимался международным бизнесом, но в 2000 году Вагит Юсуфович предложил мне возглавить международное направление «ЛУКОЙЛа» — «ЛУКОЙЛ Оверсиз».

Я предложил, что в то же время буду и генеральным директором «ЛУКОЙЛ-Пермь». Это очень важно, потому что «ЛУКОЙЛ-Пермь», войдя в холдинг «ЛУКОЙЛ Оверсиз», стала для него и главным источником кадров, и источником финансирования международной экспансии НК «ЛУКОЙЛ» за рубежом. Это продолжалось до 2005 года, а дальше

«ЛУКОЙЛ Оверсиз» сам себя финансировал.

Наша цель в «ЛУКОЙЛ Оверсиз» была в том, чтобы 20% нефти компании добывалось за рубежом, и мы её достигли за 15 лет.

Всё время, пока работал в «ЛУКОЙЛе», я оставался акционером ПФП-группы, и она, по факту, стала многопрофильным холдингом, 70% активов которого составляли акции «ЛУКОЙЛ-Пермь».

В начале 2000-х годов мы все акции ПФП-группы консолидировали, у всех акционеров выкупили ценные бумаги. Это была взаимовыгодная сделка.

В 2003 году мы долю в «ЛУКОЙЛ-Пермь» продали НК «ЛУКОЙЛ». Пермские активы «ЛУКОЙЛа» объединились под маркой «ЛУКОЙЛ-Пермь», а ПФП-группа оказалась с большим кешем на счетах.

У нас была задача, как дальше развиваться. Была дилемма и у меня как у личности: что мне дальше делать? До этого я думал, что всю жизнь буду работать в «ЛУКОЙЛе», и значительную часть средств мы инвестировали в московскую недвижимость. Другую часть — в ценные бумаги, в том числе в акции «ЛУКОЙЛа», которые тогда показали удивительный рост. Они выросли за два года почти в пять раз. Это были «сытые» нулевые, когда всё росло.

Я рассчитывал, что у меня будет какое-то партнёрство в «ЛУКОЙЛе». Мы долго вели переговоры с Вагитом Юсуфовичем, и кончилось тем, что я оказался просто наёмным менеджером, правда, очень высокооплачиваемым. Долгосрочное сотрудничество включало два контракта по пять лет, с 2005-го по 2015-й. Я очень признателен за наше сотрудничество и за те возможности, которые мне дал Алекперов. Работать в масштабах мира — это невероятно, но я себя не представлял не предпринимателем и об этом всегда в «ЛУКОЙЛе» открыто говорил. ПФПГ оставалась компанией, которая управлялась в моих интересах. Единственное условие, которое мне было поставлено: не добывать нефть параллельно с «ЛУКОЙЛом», и оно выполнялось.

К этому времени я очень много работал с правительством разных стран, а до этого с правительством России. Нефть — это всегда государственное регулирование. Я хотел найти бизнес, который был бы свободным. Искал рождаю­щийся рынок.

Кроме того, я очень тяжело переживал переезд из Перми в Москву, а потом вообще за границу. Скучал по Перми очень, чисто по-человечески. Для меня Пермь — это мой дом навсегда.

В книге Коэльо «Алхимик» молодой человек искал счастье, уехал за море, перешёл пустыню, в ходе путешествия всё потерял, вернулся домой и обрёл своё счастье. Точно так же и с нами было. Мы искали возможность инвестировать в телеком, в интернет и нашли компанию, которая занимается оптическими линиями и интернетом, — это оказалась пермская компания «ЭР-Телеком Холдинг».

11 лет назад, в 2015 году, я снова вернулся в Пермь и снова стал частным предпринимателем.

Для меня это поворотный момент в жизни. Оглядываясь назад, я думаю, что сделал правильно, вернувшись в свой частный бизнес.

Один мой товарищ спрашивает: откуда ты знал, что вот так будет? Что цены на нефть упадут. Ты всё инвестировал в Россию, а те, кто вывез деньги за границу, пострадали — их активы попали под арест в связи с санкциями. Откуда ты знал, что международные активы «ЛУКОЙЛа» будут отбирать? Откуда знал, что цифровая экономика будет ключевым драйвером всей экономики России?

Но я не знал, просто шёл за своей Мечтой.

В 2015 году я принял решение уйти из НК «ЛУКОЙЛ», потому что у меня была мечта о великой компании. Я хотел создать эту компанию с нуля, которая была бы готова постоянно развиваться, которая бы работала по всей стране и в которой я бы мог самостоятельно принимать решения.

Поэтому я принял достаточно сложное для себя решение уйти из «ЛУКОЙЛа», вернуться в Пермь и сосредоточиться на компании «ЭР-Телеком Холдинг».

Мы в 2004 году купили 25% этой компании и сделали первые инвестиции. В 2005 году мы консолидировали 55% уставного капитала, а в 2008 году — 90%.

Изначально мы инвестировали в компанию «ЭР-Телеком» с целью в 2008 году её перепродать. Расчёт был получить за неё где-то $40 млн. Нам это удалось, только стратегическим инвестором выступила ПФП-группа, консолидировав контрольный пакет «ЭР-Телекома».

К 2015 году это была крупная телекоммуникационная компания с выручкой 24 млрд руб., что в тот момент составляло около $600 млн. В компании работали 22 тыс. человек, её филиалы были во всех крупных городах России, кроме Москвы.

Мы рассчитывали, что в апреле 2015 года у «ЭР-Телекома» пройдёт IРО на Лондонской бирже, у нас уже были подписаны соглашения с инвестиционными банками Goldman Sachs, Morgan Stanley и банком ВТБ. Goldman Sachs оценил пермскую компанию «ЭР-Телеком» в $2—2,4 млрд.

Это была ожидаемая стоимость. Ещё в 2010 году Baring Vostok в нас инвестировал из расчёта $930 млн за 100% компании, то есть мы почти в 2—2,2 раза увеличили стоимость компании за пять лет. Мы рассчитывали продать ценные бумаги и получить обратно кеш: тогда IРО была единственной возможностью заработать на телекоме.

Но этим планам не суждено было сбыться: начался украинский конфликт, были введены санкции, произошла девальвация рубля. Выпуск IPО не состоялся.

Из-за девальвации то, что мы оценивали в $2 млрд, стало стоить в два раза меньше — $1 млрд, как и в 2010 году. Мы вернулись туда, откуда пришли. Второй фактор: рынок широкополосного интернета быстро насыщался и шла значительная конкуренция между компаниями за клиентов. Бизнес становился менее маржинальным, а темпы роста замедлялись, особенно в городах, в которых мы уже присутствовали. Мы столкнулись с проблемой, как нам дальше развиваться, какие у нас цели и задачи.

Кроме того, в 2015 году ПФПГ попала в серьёзный финансовый кризис. Мы вложили более $100 млн в создание буровой компании «НСХ Азия Дриллинг». Мы инвестировали в долларах, и из-за девальвации этот кредит в два раза увеличился в рублях. Возник большой кассовый разрыв, и все личные деньги, которые я получил при выходе из «ЛУКОЙЛа», я снова был вынужден вложить в Пермскую финансово-производственную группу.

Это спасло её от дефолта, но все следующие пять—семь лет мы жили в борьбе с последствиями кризиса 2014—2015 годов. Семь лет работали только для того, чтобы не разориться. В 2023 году мы полностью исполнили все свои обязательства и наши инвестиционные показатели начали расти.

Последние 10 лет были одними из самых сложных в моей предпринимательской жизни.

До этого я думал, что самым сложным был проект с «ЛУКОЙЛом» — запуск Западной Курны, крупнейшего в мире нефтяного месторождения на суше. Когда мы его запустили, то добыча Ирака выросла на 10%. А самым сложным и самым большим вызовом в моей жизни стал «ЭР-Телеком».

Когда мы купили «Эр-Телеком», то я думал, что это феноменальная предпринимательская компания. Рассчитывал, что буду смотреть на горизонт с мачты парусника в звёздную даль.

Предыдущие материалы читайте на сайте: