Юрий Аликин:
Наша миссия — стать самым удобным банком

— Юрий Николаевич, сегодня многие банкиры называют 2010 год посткризисным. Вы разделяете это мнение?

— В целом разделяю. Распространено мнение, что кризисным был 2008 год. Да, именно в конце 2008 года началась острая фаза кризиса, однако реальные его последствия проявлялись и в экономике, и на банковском рынке в течение всего 2009 года и отчасти в 2010-м. Можно более или менее уверенно говорить о том, что позитивный перелом наступил ближе к середине прошлого года. Это видно и по изменению тренда кредитного портфеля банков, и по началу уверенного роста фондовых индексов. В 2010 году экономика начала восстанавливаться.

— С какими показателями закончил прошлый год банк «Уральский финансовый дом»? Насколько успешно шёл процесс привлечения средств? Каковы показатели по кредитным портфелям банка?

— Среди самостоятельных пермских банков мы показали один из лучших результатов по прибыли в 2010 году. По сравнению с предыдущим годом она увеличилась в два раза. Основные показатели, которые характеризуют деятельность банка, тоже растут.

Объём активов превысил 18 млрд руб. Объём привлечённых средств от населения вырос на 31% и по состоянию на начало 2011 года составил 10,6 млрд руб. Портфель кредитов населению вырос на 14% и сейчас составляет более 3,6 млрд руб.

Кредитование бизнеса в прошедшем году несколько сократилось по причине недостаточного спроса на рынке — банк готов кредитовать, а вот спрос со стороны клиентов несколько отставал. При этом юридические лица стабильно увеличивали остатки на расчётных счетах и на депозитах, показав прирост за год 15%.

— Какие уроки банк «Урал ФД» извлёк из финансового кризиса? Какие принципиальные изменения произошли в банке за последние два года?

— Самый главный урок — очередное подтверждение правильности бизнес-модели и стиля ведения бизнеса банка. Наш бизнес устойчив, так как мы развиваем три направления — розничное, корпоративное и частное банковское обслуживание. То есть и пассивы, и активы банка диверсифицированы — их формируют разные клиентские сегменты. Если один сегмент не растёт или сокращается, то это компенсируется ростом другого нашего целевого сегмента.

Кстати, только в начале кризиса часть клиентов забрали свои средства из банка. Подавляющее же большинство клиентов — и частных, и корпоративных — остались с банком так же, как они оставались с нами и в периоды всех предыдущих кризисов. А ведь банку уже более 20 лет! Более того, в течение 2010 года мы не предпринимали практически никаких усилий по стимулированию привлечения средств клиентов в банк. В этом просто не было необходимости, так как клиенты сами проявляют желание держать деньги у нас. И сейчас — такая же ситуация.

Банк крепко стоит на ногах, но мы не успокаиваемся. Наоборот, последние год-полтора мы посвятили тщательному переосмыслению нашей стратегии на ближайшие пять лет. В результате мы разработали новое видение того, каким должен стать банк, на каких рынках он должен работать, как он должен расти, какие конкурентные преимущества предстоит наработать банку, чтобы его развитие стало ещё более успешным.

— Вы сказали о новой стратегии банка. Расскажите, в чём она состоит, какие действия вы уже предприняли или планируете предпринять, чтобы повысить эффективность работы банка, учитывая изменившуюся экономическую реальность?

— Мы по-прежнему продолжим вести бизнес в трёх направлениях — розничном, корпоративном и private banking. В качестве локомотивного направления мы для себя видим розничный рынок. Он должен восстановиться и продолжить рост. Он уже восстанавливается, и это происходит быстрее, чем на корпоративном рынке.

При разработке новой стратегии мы отставили в сторону многие устоявшиеся представления — наши собственные и принятые на рынке — и проанализировали тренды, которые сейчас актуальны на банковских рынках разных стран. Мы смотрели на американские, европейские, азиатские, на лучшие российские банки, изучили информацию ведущих консалтинговых компаний. Кроме банков был про­анализирован опыт ведущих мировых компаний, которые добились выдающихся успехов на рынке. Многие из этих компаний у всех на слуху.

В результате мы сформулировали для себя несколько альтернативных путей развития и выбрали оптимальный, по нашему убеждению. Он заключается в ориентации на культивацию лояльности клиентов. Именно лояльность лежит в основе любого успешного бизнеса, имеющего дело с клиентами. Проблема, однако, заключается в том, что подавляющее большинство компаний, банков лишь декларируют принятие этого курса на лояльность, клиентоориентированность, но почти никто ему не следует. Эту сложную задачу нам необходимо реализовать, и, уверен, у нас это получится.

Для аудита новой концепции развития, новой стратегии мы привлекали зарубежных консультантов. Они помогли нам уточнить ряд важных параметров и конкретизировать нашу стратегию. Параллельно мы приступили к реализации масштабного проекта, направленного на повышение эффективности всего нашего бизнеса независимо от нашей стратегии развития. Это проект по совершенствованию системы управления банком, а именно — переход на процессное управление, внедрение управления на основе системы сбалансированных показателей, внедрение системы менеджмента качества, изменение корпоративной культуры, внедрение новой системы мотивации персонала. Уже на первой фазе проекта мы увидели, насколько прозрачнее и эффективнее становится система управления и какой потенциал формируется для обеспечения роста бизнеса банка.

С 2012 года мы планируем приступить к активному расширению бизнеса за пределы Пермского края. Это будут отделения совершенно нового формата, отличающиеся от привычных всем банковских офисов. Также мы планируем развить наши дистанционные каналы обслуживания — прежде всего «Интернет-Банк» — и довести его до уровня, на котором он будет способен конкурировать с лучшими системами интернет-банкинга в России.

Наша миссия — стать самым удобным банком. Это амбициозно, это большая, труднодостижимая цель, которая накладывает на нас большую ответственность. И мы принимаем эту ответственность, потому что уверены, что другого пути стать лучшими у нас нет.

Для реализации этой миссии банк активно перестраивает свою работу. Возможно, она пока не видна снаружи, но пройдёт совсем немного времени, и мы выйдем на рынок с новыми процессами, стандартами и предложениями.