ИМИДЖ ФОРМИРУЕТСЯ НЕ СЛОВАМИ, А ДЕЛАМИ.

В 1992 году партнеры из Германии привезли в подарок генеральному директору АО <Кунгурский машиностроительный завод> Николаю Попову маленький цитрусовый кустик и сказали, что он будет плодоносить. Николай Иванович не поверил их словам, но рискнул взяться за выращивание экзотического побега. Сейчас в его кабинете стоит ветвистое дерево с настоящими мандаринами. Ежегодно оно плодоносит. Исключением стали только 2 года, когда Попов был в командировке. Примечательно, что в его отсутствие дерево не плодоносило. Работники предприятия объясняют это тем, что их руководитель обладает особым биополем,

которое благоприятно действует на все окружающее и приносит успех любому делу.

В 1990 году Николай Попов, проработавший к тому времени в должности директора Кунгурского машзавода 4 года, в буквальном смысле слова обивал пороги Госплана в ожидании аудиенции у его руководства. Как сам он признает, занятие это было абсолютно новым для него. Впервые предприятие не попало в список распределения продукции и получило отказ в поставке с минского завода шасси для самоходных установок. Вдруг выяснилось, что Госплан и Госснаб не взяли на себя обязанность комплектовать кунгурским машиностроителям необходимое оборудование и что поисками каналов сбыта придется заниматься самостоятельно. <Тут-то я и понял, что никакой плановой экономики в Стране Советов больше нет>, - заключил директор. Так <Турбобур> оказался в стихии рынка.

ВОЛЬНОЕ ПЛАВАНИЕ

НА РЫНОЧНЫХ ВОЛНАХ

Очутившись в новых реалиях, коллектив завода обнаружил, что не знает и половины своих потребителей. В адресах поставок значились только <почтовые ящики> и регионы. Оказалось также, что львиная доля продукции кунгурских машиностроителей при социализме направлялась в союзные республики. Так, например, потребность россиян в самоходных буровых установках удовлетворялась лишь на 10%. Остальные шли в <ближнее зарубежье>. При этом предприятие не обладало информацией о том, кто именно получал его продукцию в Белоруссии, на Украине, в Средней Азии.

Когда в 1993 году распад экономики и территории бывшего СССР окончательно завершился, на заводе скопился 6-месячный объем изготовленной и нереализованной продукции. Это порядка 150 машин, которые не вмещались даже в склады. Никто попросту не знал, куда все это пристроить. Все возможные каналы сбыта товара через Госплан и Госснаб были задействованы на 100%.

Когда в адрес заводского руководства посыпались претензии акционеров типа <Неужели нельзя найти покупателя?!>, оно пошло на довольно смелый шаг. Генеральный директор пригласил к себе в кабинет группу заводских специалистов и предложил им попробовать свои силы в реализации продукции. По предприятию был издан приказ, согласно которому каждый работник имел право на заключение сделки с клиентом и получение 1% прибыли от нее.

Сотрудники разъехались по всей стране в поисках адресов старых и новых потребителей. Удача сопутствовала лишь единицам, зато большинство осознало, что получить права и свободы рыночной экономики гораздо легче, чем воспользоваться ими. Спустя 2 месяца после фактической консервации производства группа специалистов собралась вновь и решила разработать стратегию развития предприятия. Задача изучения рынка и позиционирования на нем <Турбобура> была возложена на новый отдел - службу маркетинга.

Понятия <рынок>, <маркетинг> были для сотрудников отдела некой виртуальной реальностью. По признанию заместителя генерального директора по маркетингу Александра Катыгина, <постигать неведомое> начали с котлеровским учебником <Основы маркетинга> в руках. Ознакомившись с общими подходами к рынку, специалисты взялись за изучение возможностей реализации своей во многом уникальной продукции. На вооружение были взяты 3 основных направления, а именно: расширение номенклатуры изделий, повышение качества продукции и увеличение скорости производства.

В результате тщательной проработки рынка выяснилось, что особым спросом пользуются ремонтные агрегаты для нефтя-

ных компаний. Перед инженерной службой завода была поставлена задача - разработать новую конкурентоспособную технику.

МЕТОДОМ ПРОБ И ОШИБОК

Задача эта по определению была не из легких да еще осложнялась тем, что многие работники предприятия, в том числе начальники цехов, не одобряли новаторство, так и не сумев адаптироваться к новым рыночным условиям. Они просто не понимали, зачем изобретать велосипед, когда налажено серийное производство буровых установок. Несмотря на все препоны, первый ремонтный агрегат АР-32 был сделан довольно быстро - месяца за 3.

По словам <старожила> Кунгурского машзавода Антонина Самойлова, который был назначен ведущим конструктором АР-32, первый отзыв о машине был резко отрицательным. А. Самойлов в прямом смысле подвергся атаке нефтяников Кунгурского УТТ, проводившего испытание. После индивидуальной работы с каждой бригадой было принято решение приступить к серийному производству. Контакт с потребителем был установлен.

В режиме постоянного совершенствования завод за пару лет изготовил 70 единиц АР-32. Первая партия оборудования для ремонта скважин была отправлена в Томск. Отзыв был получен очень неплохой, и предприятие смогло уже широко рекламировать свою продукцию.

Кунгурские машиностроители не пропускали ни одной выставки, в которой участвовали нефтяники и газовики. В 1994 году на московской выставке машиностроительных предприятий, работающих на ТЭК, кроме АР-32 они представили свое следующее изделие - ремонтный агрегат АР60/80.

Новая, более грузоподъемная машина, предназначенная уже не только для ремонта, но и для бурения скважин, была создана по чертежам фирмы <Ранко>. Правда, по инициативе начальника СКБ Николая Кузнецова ее проекты были существенно скорректированы. Он же лично сопровождал каждую выпускаемую единицу АР60/80. Сам факт того, что производитель доставлял оборудование прямо в руки потребителя, располагал последнего. В 1994 году Попов лично принял участие в перегоне 4 ремонтных агрегатов АР60\80 через весь Казахстан к Каспийскому морю.

В середине 1990-х годов, когда российская экономика вступила на путь бартерных расчетов, для завода наступили очень тяжелые времена. Тогда предприятие обросло долгами, коллектив с 2,5 тыс. человек сократился более чем вдвое.

По мнению большинства руководителей, выжить в этих условиях заводу удалось только благодаря индивидуальному подходу к каждому потребителю. Причем если раньше производители только выезжали на места, то отныне они начали приглашать потребителей к себе. В 1996 году на Кунгурский машзавод впервые съехались представители со всех нефтегазовых объединений страны. Им была продемонстрирована вся техника, выпускаемая к тому времени машиностроителями, и предоставлена возможность высказать все, что они про нее думают. По сути, непосредственные потребители - рядовые механики - получили <доступ к телу> генерального директора предприятия. Это им льстило.

Что касается Попова, то ему приемы гостей были выгодны. Как правило, критика заканчивалась подписанием контрактов о поставке потребителям техники.

Не последнюю роль в увеличении объемов реализации товаров сыграло празднование 120-летия машзавода. Это было своего рода напоминание заказчикам о том, что предприятие, несмотря на все трудности, живет и умирать не собирается. Когда на сцену вышел заместитель генерального директора <Башнефти> и заявил, что он делает заказ на объем производства в 20 млн рублей, зал зааплодировал.

В 1997 году наметилась тенденция к росту объемов производства. Пожалуй, самой значимой для завода победой стало получение заказа от <Сургутнефтегаза>. Предприятие билось за него 5 лет. Впервые кунгуряки попробовали заключить с Сургутом контракт на поставку АР-32 в 1992 году. Попытка закончилась неудачно, поскольку машина с поврежденной в дороге мачтой не впечатлила заказчиков.

В 1995 году Попову удалось бы-

ло договориться с потенциальными партнерами о том, что те возьмут технику на испытание. Ремонтный агрегат стоял под забором <Сургутнефтегаза> почти полгода. Никто не соглашался работать на нем.

Исправлять положение поехал в Сургут Кузнецов. Ему стоило немалых усилий посадить за оборудование двух работников: одного <безлошадного> (работал на подмене) и второго, приговоренного к увольнению за некие провинности. 2 года эта парочка работала за четверых и дала хорошие отзывы о технике. Кунгурскому машзаводу удалось выиграть заказ на оборудование на тендерной основе, оставив позади такого сильного конкурента, как машиностроительный завод в Санкт-Петербурге.

СТАБИЛЬНОСТЬ В РОСТЕ

1999-й и 2000 год были просто удачными. В 1999 году объемы производства выросли в 2 раза по отношению к предыдущему году, а в 2000 году этот показатель увеличился почти в 3 раза по сравнению с 1999-м. Если в 1999 году объем производства в денежном выражении составлял 150 млн рублей, то в следующем году эта цифра составила уже 460 млн рублей. За первый квартал 2001 года завод выпустил продукции столько, сколько произвел за 6 месяцев в предыдущем.

По словам генерального директора, постоянно такой рост производства поддерживать невозможно. Есть оптимальный вариант, необходимый для устойчивой жизнедеятельности предприятия. Чтобы завод стабильно развивался, ему нужно ежегодно производить продукции примерно на 1 млрд рублей.

С увеличением объемов начал расти и коллектив. И что самое важное - за счет молодежи. Сегодня 60% заводских специалистов - это люди в возрасте до 40 лет. Все работники предприятия имеют социальные гарантии. Летом они могут отправить своих детей в заводской загородный лагерь. Сами периодически подкрепляют свое здоровье в ведомственном профилактории. Ветеранам <Турбобура> всегда рады оказать помощь сотрудники профкома, который, в отличие от многих других предприятий, на машзаводе сохранился и активно работает.

Рост объемов производства и реализации продукции позволил начать техническое перевооружение предприятия. Начиная с 1999 года коллектив завода стал зарабатывать деньги на покупку нового оборудования. Правда, масштабы еще недостаточны. За последние 2,5 года основные фонды обновлены на 40 с лишним единиц оборудования на сумму более 30 млн рублей. Реальная необходимость составляет около 25-30 единиц ежегодно. Тем не менее положительная тенденция уже наметилась.

Вторым направлением вложения средств является расширение производственных площадей, дефицит которых возник в связи с переходом на новые виды продукции. Если агрегат АР-32 фактически безболезненно вписался в производственную программу, то изготовление АР60/80, АРБ-100 и МБУ-125 с их габаритами, большой комплектацией и длительным циклом производства поставило ряд вопросов. Сейчас они начали решаться, причем без остановки производства и снижения объемов выпуска. На сегодняшний день ведется строительство новой кислородной станции, на стадии завершения находится создание модельного участка литейного цеха, на очереди - расширение механического цеха.

Не остались в стороне от

модернизации и инженерные службы. Для более оперативной и качественной подготовки конструкторской и технологической документации были приобретены и в настоящее время внедряются компьютерные комплексы.

В конечном итоге все проводимые работы нацелены на обеспечение высокого качества продукции. Для решения этой задачи техническими службами ведется непрерывная работа. В частности, на заводе создана, внедрена и находится на постоянном контроле у руководства система качества. Для того чтобы эта работа была эффективной, менеджеры высшего и среднего звена, а также непосредственные исполнители прошли обучение в аккредитованном центре <Интерсертифика>.

Результаты этой работы уже налицо. Вся выпускаемая продукция имеет сертификат соответствия в системе ГОСТ. В настоящее время ведется подготовка ко второму этапу - получению сертификата соответствия заводской системы качества международному стандарту ИСО 9001. Очевидно, что это позволит кунгурским машиностроителям выйти на принципиально новый уровень развития и стать более конкурентоспособными на внешних рынках.

Сегодня поставка агрегатов на экспорт представляет собой резерв для роста <Турбобура>. В эпоху плановой экономики завод ежегодно отправлял за рубеж до 20% общего количества установок для бурения водных скважин. В начале 1990-х годов, когда большинство внешнеторговых объединений были ликвидированы и получение лицензии на внешнеэкономическую деятельность перестало быть проблемой, возникло множество частных посреднических фирм, которые начали демпинговать. Работать на экспорт стало просто невыгодно.

Сегодня поиск новых потребителей на экспортные поставки сопряжен с массой бюрократических проволочек. К тому же заключение экспортных контрактов - весьма рискованное занятие. Старые связи со многими постоянными поставщиками комплектующих утрачены, а новые еще не появились. Причем коллектив завода опасается не столько экономических потерь. Главное - можно уронить престиж продукции на международном рынке.

Работа с прежними заказчиками продолжается. Не так давно Кунгурский машзавод принимал гостей из Нигерии. Бюджетные организации этой африканской страны нуждаются в продукции <Турбобура>, однако им никак не удается выбить средства из государственной казны на ее приобретение. На нынешней встрече обсуждались возможные варианты ускорения процесса заключения договора (который длится почти год) о закупе ремонтных агрегатов. Буквально только что отгружены буровые установки в Ливию, на завершающей стадии - отправка продукции в Ирак.

ПЕРЕЛОМНЫЙ МОМЕНТ

2002 год принес на Кунгурский машзавод существенные перемены. Отчетливо наметилась тенденция к спаду объемов производства. Основная причина кроется в изменении конъюнктуры на нефтяном рынке, от которого машиностроители зависят самым непосредственным образом. Нефтяники резко

сократили объемы инвестиций в обновление основных фондов и переориентировали свои финансовые потоки за рубеж. Как следствие, сразу же уменьшилась потребность в продукции, выпускаемой <Турбобуром>. Коллектив завода в очередной раз занялся поиском вариантов модернизации своих изделий. Перед ним поставлена задача - создать опытный образец ремонтного агрегата на усовершенствованном шасси Брянского завода.

Разумеется, не дремлют и конкуренты кунгурских машиностроителей. На внутреннем рынке их довольно много - около 8, в том числе предприятия Санкт-Петербурга, Тюмени, Нижнего Новгорода, Стерлитамака. Самым серьезным конкурентом <Турбобура> является Ленмашзавод. Наиболее ожесточенное соперничество между ними идет за сохранение позиций на <Сургутнефтегазе>. Это отнюдь не случайно.

<Сургутнефтегаз> - это стабильная компания, на которой работает порядка 20% оборудования, выпускаемого всеми российскими предприятиями машиностроительной отрасли. В том числе на ней задействовано порядка 100 единиц кунгурской продукции. Значительная часть парка машин нуждается сегодня в обновлении, и <Сургутнефтегаз> проводит его. Последние 2 года он ежегодно закупал у кунгурских партнеров по 50 единиц техники. По сути, такой объем реализации продукции обеспечил бы заводу спокойную жизнь в отсутствие каких-либо других заказов.

В настоящее время партнеры заинтересованы друг в друге. Основное преимущество питерцев по отношению к кунгурякам - это статус предприятия, расположенного в Северной столице, а следовательно, имеющего более сильное лобби в правительственных и финансовых кругах.(<Турбобур>) отметит свое 125-летие