Кадры по контракту

Дефицит квалифицированных кадров сдерживает экономическое развитие региона. В ответ на этот вызов региональный бизнес и университеты меняют стратегию: вместо конкуренции за готовых специалистов они переходят к их заблаговременной подготовке через механизмы целевого обучения. Практика показывает, что целевой контракт эволюционировал из простой гарантии трудоустройства в формат стратегического партнёрства, где работодатель, вуз и студент совместно формируют необходимые экономике компетенции. «Новый компаньон» проанализировал, как работает эта система в трёх ведущих пермских вузах — ПГАТУ, ПГГПУ и ПНИПУ.

От «распределения» к стратегическому партнёрству

Эффективность целевого обучения как инструмента кадрового планирования сегодня не вызывает сомнений, однако его успех зависит от качества партнёрства, а не просто от наличия договора, отмечает Николай Ковязин, начальник отдела организации практики и трудоустройства Пермского государственного аграрно-технологического университета (ПГАТУ).

По его словам, после обновления законодательства в 2024 году, которое ужесточило ответственность сторон и упростило механизмы взаимодействия, вузы фиксируют рост качества контрактов. Работодатели перестали быть пассивными заказчиками и начали активно следить за своими подопечными.

Эту мысль подтверждает Руслан Гарифзянов, ответственный секретарь приёмной комиссии Пермского национального исследовательского политехнического университета (ПНИПУ). По его мнению, для промышленного сектора края этот инструмент стал безальтернативным.

«Наши выпускники на 100% востребованы. И именно инструмент целевого обучения является ведущим для решения кадровой проблемы на промышленных предприятиях в нашем крае. Если мы начнём сравнивать с тем, что было семь лет назад — предприятия к выпуску не могли взять выпускников, потому что они уже были распределены по другим предприятиям и заключили договор о целевом обучении. Сейчас, не заключив договор о целевом обучении со студентом, практически невозможно получить будущего сотрудника, имеющего необходимые компетенции и настрой работать», — говорит эксперт.

Экономика раннего найма: почему бизнес платит стипендии

Для стороннего наблюдателя может показаться странным, что компания начинает платить молодому человеку стипендию в 15—20 тыс. руб., когда он ещё только учится на втором курсе. Однако бизнес рассматривает эти выплаты не как расходы, а как стратегические инвестиции в управление талантами.

Николай Ковязин (ПГАТУ) выделяет три ключевые выгоды для работодателя.

Во-первых, формирование лояльности. Студент, получающий зарплату и менторскую поддержку, с вероятностью более 80% остаётся в компании после диплома, что дешевле, чем постоянный внешний наём.

Во-вторых, «примерка» компетенций: возможность оценить soft и hard skills в реальных задачах до заключения долгосрочного контракта.

В-третьих, доступ к свежим идеям: мотивация молодых специалистов к познанию нового и генерации нестандартных решений.

В ПГГПУ добавляют к этому списку экономию на самом процессе поиска.

«Основное преимущество для работодателей — закрытие кадровой обеспеченности в долгосрочном периоде и сокращение затрат на поиск и наём персонала», — говорит Лариса Лизунова, проректор по образовательной деятельности и информатизации Пермского государственного гуманитарно-педагогического университета (ПГГПУ).

В ПНИПУ масштаб этой поддержки достигает промышленных величин. Руслан Гарифзянов приводит конкретные цифры: стипендии для студентов-целевиков варьируются от 5000 до 70 000 руб. в месяц.

«Это не один студент, это 10—15 человек — студентов-первокурсников, которые могут получать в месяц стипендию 70 000 руб. Также предприятия целевого обучения тратят деньги на оплату проживания в общежитиях, оплачивают интернет, оплачивают проезд до места проведения практики и обратно», — подчёркивает он.

За эти деньги компания получает возможность не просто ждать дипломника, а формировать его под свои стандарты. Работодатель участвует в обучении: предлагает темы курсовых, влияет на содержание практик и участвует в аттестации. В итоге выпускник приходит не «сырым» специалистом, а человеком, знающим специфику конкретной организации с первого дня.

Трансформация карьеры: от студенческой скамьи к руководящей должности

Встраивание молодёжи в экономику больше не является линейным путём «учёба — диплом — одна работа на всю жизнь». Это гибкая траектория, которая начинается ещё в школе. В ПНИПУ этот процесс доведён до абсолюта.

«По некоторым трекам, в том числе предприятий оборонно-промышленного комплекса, наши студенты начинают работать на предприятии (например, по программе «Крылья Ростеха» «ОДК-Стар») с первого курса. Они трудоустраиваются на неполную ставку», — рассказывает Руслан Гарифзянов.

К моменту получения диплома такой специалист имеет не только высшее образование, но и четырёх-пятилетний опыт работы. Он уже понимает карьерную траекторию и может претендовать на руководящие должности, так как на протяжении пяти лет превращал свои знания в реальный производственный результат.

В ПГАТУ этот процесс интеграции строится через проектную деятельность. Граница между «учёбой» и «работой» намеренно размыта. Университет выступает платформой, где талант проходит апробацию.

«Например, студент с первого курса участвует в хакатонах от партнёров, где победа или просто участие может являться основанием для прямого оффера. Далее включается механизм наставничества со стороны работников компании, что помогает новичку понять негласные правила корпоративной культуры», — поясняет Николай Ковязин.

Студенты не просто учатся, а создают коммерческие продукты. Так, группа студентов вуза разработала уникальное удобрение при поддержке работодателя, а университет в данном случае стал научной платформой.

Лариса Лизунова (ПГГПУ) отмечает, что роль вуза фундаментально меняется: «Он перестаёт быть только местом получения знаний и становится площадкой для «сборки» карьеры». По её данным, более 70% студентов считают стажировки лучшим способом подготовиться к трудоустройству, а около 20% готовы начать своё дело после обучения, используя систему грантовой поддержки молодёжных инициатив.

Институт наставничества и синхронизация программ

Успешная интеграция происходит там, где размыта граница между академической средой и производством. Предприятия помогают новичкам влиться в коллектив через многоуровневое наставничество.

В ПГАТУ описывают передовые практики: «За молодым специалистом закрепляется не один, а несколько наставников (например, технический эксперт, HR- и топ-менеджер). Или, если студент направлен на производственную практику, ему выдают чётко структурированный план с микрозадачами, чтобы он мог получить первые «быстрые победы».

В ПНИПУ подчёркивают, что поддержка начинается задолго до защиты диплома. Компании проводят «Дни «Сибура», «Дни «ЛУКОЙЛа», выбирая лучших студентов и включая их в свою социальную политику. Студент получает «насмотренность» на предприятие и осознанно выбирает его в качестве работодателя.

Чтобы теория не расходилась с практикой, вузы вынуждены постоянно адаптировать свои учебные планы.

«Если студент сегодня работает на предприятии, а завтра приходит на занятия, то у него не должно произойти диссонанса: «Почему меня здесь учат этому, а на предприятии я вижу другое?» Поэтому и учебные планы также синхронизированы с потребностью предприятия. И даже наши учебные планы согласовываются с ведущими предприятиями в определённой отрасли», — заключает Руслан Гарифзянов (ПНИПУ).

Тем не менее система целевого обучения, как отмечает Лариса Лизунова (ПГГПУ), всё ещё сталкивается с проблемами — недобором по квотам и дисбалансом между запросами работодателей и интересами абитуриентов. Для их решения необходимы ранняя профориентация, реальная вовлечённость бизнеса и прозрачные карьерные маршруты.

Эффективное решение кадровых проблем сегодня невозможно в парадигме «вуз выпустил — завод принял». Как показывает пермский опыт, будущее региональной экономики формируется не на ярмарках вакансий для выпускников, а на совместных хакатонах первокурсников, в студенческих конструкторских бюро и за столами переговоров, где ректоры, главные инженеры и студенты-целевики обсуждают план развития предприятия на пять лет вперёд.