Татьяна Власенко

Татьяна Власенко

журналист

«Для бизнеса скорость — это всё»

Поделиться

День генерального директора Лукойл-Пермнефтеоргсинтеза Сергея Андронова складывается из оперативок, поочерёд­ного посещения производственных площадок, «мозгового штурма», стратегичес­ких совещаний, а также обсуждения разного рода незапланированных вопросов, которые в режиме нон-стоп генерирует оперативная обстановка. А по окончании рабочей смены — спортивные баталии, где команда топ-менеджеров предприятия иной раз не прочь посостязаться с заводской молодёжью в быстроте реакции, ловкости и выносливости. Руководитель уверен, что такие командные турниры важны для сплочения коллектива, решающего массу непростых задач.

— Сергей Михайлович, вы только что участвовали в традиционном волейбольном матче между сборной руководителей предприятия и командой союза заводской молодёжи. Тяжело?

Сергей Андронов

 

— В матче закономерно победила молодёжь. Но не без боя, со счётом 3:2. У нашей команды был шанс на победу. Такие товарищеские матчи на заводе проходят два раза в год. А вообще руководители предприятия, как говорится, для души играют в волейбол два раза в неделю, так что спортивная подготовка есть и у нас. Это позволяет поддерживать физический тонус и психологический комфорт, что совершенно необходимо для хорошего рабочего настроя.

— У вас есть свой алгоритм подготовки к предстоящему рабочему дню? Если да, то в чём он заключается?

— Я готовлюсь не только к предстоящему дню, поскольку в принципе привык работать по плану. Хорошая практика — планировать свою работу не на день вперёд, а по крайней мере на неделю или две. Хотя мой горизонт планирования в целом — три месяца по текущим совещаниям, а стратегические мероприятия расписаны на год вперёд. И я стараюсь придерживаться этого плана.

Рабочий день у меня начинается с посещения центрального пункта управления предприятием, откуда ведётся управление всеми объектами технологического процесса. До начала рабочей смены встречаюсь со старшими операторами, с начальниками смен, чтобы обсудить те вопросы, которые возникли на производстве в минувшие сутки. И уже затем на утренней оперативке с руководством подразделений расставляем приоритеты и формируем задачи на текущий день.

— Бывает так, что планы срываются? Что вы делаете в этом случае?

— Я такие случаи не драматизирую. Надо просто быстро перестроиться, определить новые приоритеты и идти дальше. Работа генерального директора такой подход и предполагает. Я работаю в должности гендиректора ­«ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтеза» три года, а до этого девять лет возглавлял крупнейший нефтеперерабатывающий завод в Бургасе (Болгария). Так что общий «генеральский» стаж составляет более 12 лет. За это время вырабатываются определённые навыки.

Жизнь на самом деле не чёрная и не белая, в ней много оттенков. Месяц назад я побывал в Японии на предприятии «Тойота», которое работает под лозунгом «Скорость — это всё». Для бизнеса это действительно всё. Мы живём в мире, который настолько динамичен, настолько кардинально меняется, что для поддержания статуса лидера нельзя плыть по течению с той же скоростью, что река или время. Надо опережать поток.

Поэтому для нас актуален очень хороший слоган «Опережая время», и сегодня мы работаем под этим девизом. Строим будущее, стремимся быть лучшим заводом не только в России, но и в мировом масштабе.

— Бывает ли так, что приходится принимать тяжёлые решения, идти на риск?

— Я бы разделил этот вопрос — риски бывают разными. В принципе любой бизнес — это всегда риск. Мы каждый день принимаем на себя бизнес-риски по «корзине» выпускаемых нефтепродуктов, решаем сложные логистические задачи, разрабатываем свою инвестиционную программу, стараясь оценивать в том числе проблемы, обусловленные внешними обстоятельствами. Например, альтернативная энергетика, электро­энергетика. Всё это — вызовы, меняющие картину мира. Эти процессы заставляют нас вспомнить начало прошлого века, когда замещался основной источник энергоресурсов — нефть пришла на смену каменному углю.

Происходит ли сегодня то же самое? То есть переход от нефти к электроэнергетике в связи с появлением аккумуляторов нового типа, которые способны иметь большую ёмкость и обеспечивать эффективную эксплуатацию электромобилей? Пока сложно сказать. Но в любом случае это риски нашего бизнеса, особенно в ситуации, когда приходится принимать стратегические инвестиционные решения. Мы стараемся эти риски тщательно анализировать.

А вот с точки зрения промышленной безопасности или с экологической точки зрения мы консервативны. Для нас приоритеты — жизнь и здоровье людей. Это не просто слова, мы думаем об этом ежедневно и лишних рисков на себя не берём. Со временем поменялась философия бизнеса. Если в советские времена перед предприятием стояла задача удержать установку на заданном режиме любой ценой, чтобы обес­печить необходимое для страны количество продукции, то сейчас так вопрос не ставится. Сегодня, если происходит нештатная ситуация, мы отключаем оборудование. Современный уровень автоматизации позволяет персоналу перевести объект в безопасный режим, остановить производство. Дальше на объект приходят инженеры, которые определяют причину отказа или выхода оборудования из строя и техническим, инженерным способом решают проблему.

— В связи с новыми трендами в энергетике что делать предприятию, которое многими десятилетиями формировало процесс переработки нефтяного сырья? Как оно может включиться в новую реальность?

— Для этого есть решения, в том числе технические. В прошлом веке тоже многие предсказывали, что угольная промышленность умрёт. Но она жива и сегодня. То же самое, наверное, может произойти в дальнейшем и с нефтяной отраслью. Чтобы не просто выжить, а быть эффективными на этом рынке, неф­тепереработчики должны производить продукты высокого качества и с наименьшими затратами. Это залог будущего успеха, и у нас есть чёткая программа действий в этом направлении. Мы знаем, куда идём, каким образом и за счёт чего будем достигать цели.

В первую очередь мы говорим об энергоэффективности. Мы построили свой энергоблок, полностью обеспечивающий потребности производства, разработали программу, за счёт которой можем увеличивать этот потенциал.

Другое направление — надёжность технологических объектов, оборудования. Если всё производство работает как швейцарские часы, это значит, что бизнес будет достаточно эффективен. Нашим инженерам удаётся успешно решать многие вопросы, обеспечивая хорошую динамику производственного процесса.

— То есть профиль предприятия не помеха для цифровых технологий?

— Цифровые технологии — одна из важных составляющих нашего бизнеса. В этом году на заводе активно внедряется предиктивная аналитика (прогнозная аналитика. — Ред.), причём эта система — одна из лучших в мире. Занимаемся системами улучшенного управления технологическим процессом.

У нас много идей. Думаю, что в следующем году создадим на заводе центр инноваций и цифровизации, который позволит предприятию быстрее двигаться вперёд.

У нас отличная вовлечённость персонала в такие процессы. Сегодня огромное количество идей поступает как от рядовых работников нашего предприятия, так и от руководителей. Это поз­воляет продвигаться вперёд более быстрыми темпами, чем это делают наши конкуренты.

Взять для примера единую операторную (ЦПУ), откуда управляется практически весь завод. С компьютера, стоящего в моём кабинете, влиять на процессы нельзя (и это правильно), но можно видеть работу любой станции, посмотреть любой показатель, пронаблюдать, как он менялся, построить тренд-график — всё это возможно. Более того, это могут делать все инженеры предприятия. Такая система позволяет проводить достаточно глубокую аналитику происходящих процессов. Система управления энергоэффективностью предприятия позволяет в режиме онлайн видеть, сколько энергии в какой момент потребляется, где именно, а если что-то пошло не так, сразу отреагировать.

Я каждый рабочий день начинаю с центра управления предприятием. Кстати, в этом же здании расположен класс компьютерных тренажёров. Это очень дорогая система, которая полностью дублирует все рабочие станции. Операторы могут в любой момент подняться на второй этаж и провести тренинг для любых ситуаций, в том числе критических. Оборудование позволяет в безопасном режиме отработать навыки, которые очень важны с точки зрения эксплуатации объектов.

Сергей Андронов

 

— Вы делегируете полномочия представителям своей команды или стараетесь все вопросы замкнуть на себе?

— Безусловно, любые стратегические решения проходят через меня. Но есть крылатая фраза о том, что бизнес никогда не будет полностью успешен, если всё будет решать только руководитель. На предприятии очень существенное ­делегирование полномочий «сверху вниз». Это интерактивный процесс, который никогда не останавли­вается.

Регулярно проходит учёба. Учатся все, включая первых руководителей. Я сам постоянно нахожусь в процессе обучения, мои заместители, оперативный персонал на технологических объектах. В этом смысле наш завод — один из самых продвинутых предприятий отрасли, и это важная составляющая успеха.

— Практически вся ваша биография связана с нефтяной отраслью, и значительная часть — непосредственно с «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтезом». Как вы оцениваете путь, который прошёл завод к настоящему времени?

— С пермским заводом связана примерно половина моей трудовой биографии. Я пришёл на предприятие в 1992 году. Сегодня «ЛУКОЙЛ-Пермнефте­орг­син­тез» по многим показателям приближается к мировым лидерам отрасли, чего не было в момент моего знакомства с производством. Завод прошёл большой путь в сфере технической, технологической модернизации. Сделаны огромные инвестиции как в технологии, так и в систему управления. Значительные средства были вложены в людей. Производительность труда выросла в десятки раз.

Когда я пришёл на завод, оператор управлял установкой по сотням приборов, расположенных на большом щите. Сегодня оператор сидит за монитором компьютера, а другой компьютер, на котором установлена система улучшенного управления, помогает ему в режиме онлайн оптимально настраивать технологический режим. Это очень здорово: человек не способен обеспечить такую тонкую настройку.

За прошедшие годы построено очень много новых производств. Есть такой показатель, как глубина переработки нефти, для заводов он — один из ключевых. В 1990-х годах этот показатель на пермском заводе был на уровне 80%, теперь — 99%. Это практически максимум, который имеют лучшие заводы мира (средний по России — 81—82%). Этот результат — предмет нашей гор­дости.

Сумма светлых нефтепродуктов также на достаточно высоком уровне. Если среднероссийский показатель — около 60%, то у нас без малого 70%, что потребовало существенной перестройки производственного процесса.

Построено много новых ­объектов: новая коксовая установка, новая установка для производства ­водорода, ­гидроочистки дизельного топлива. В ­2000-х запущена установка гидро­крекинга T-Star — такой уникальной установки нет нигде в России.

Ежегодно на природоохранные мероприятия выделяется порядка 1 млрд руб., мы фокусируемся на эмиссии выбросов в атмосферу и качестве воды.

Процесс модернизации завода не останавливается ни на один день. При этом сроки зачастую очень жёсткие. Если новые объекты мы можем себе позволить строить несколько лет, то новый блок установки первичной переработки нефти АВТ‑5 был возведён в сроки капитального ремонта — за 40 дней. Представляете, какого напряжения в работе коллектива это потребовало.

Много внимания уделяется снижению техногенной нагрузки на окружающую среду и рациональному использованию природных ресурсов. Для примера: замена шатровых печей губчатыми с КПД выше 85%, пуск в эксплуатацию второй линии по переработке попутного нефтяного газа, реконструкция установки сероочистки, строительство ТЭС‑200 с пермскими газотурбинными двигателями, топливом для которых служит побочный продукт газопереработки — сухой отбензиненный газ.

Сергей Андронов

 

— Как вы занимаетесь стратегическим планированием? Текучка не заедает?

— Заедает. Но затраты на неё можно ограничивать. Мы выделяем время на стратегическое планирование. Для этого с командой проводим выездные совещания, где обучаемся, обсуждаем перспективы развития предприятия, обмениваемся идеями и актуализируем стратегию на предстоящие годы.

— Есть ли у вас в течение рабочего дня личное время?

— Моё личное время напрямую связано с общественным: я уверен, что успех бизнеса зависит от микроклимата в коллективе, от наличия диалога. Я стараюсь каждый день побывать в одной из служб предприятия, встретиться с людьми, обсудить вопросы, которые их (или меня самого) беспо­коят. То есть обеспечить обратную связь.

Много даёт приём по личным вопросам. Важно, на мой взгляд, то, что двери моего кабинета открыты всем работникам предприятия. Они могут записаться на приём и будут приняты в самое ближайшее время. Мы всегда находим конструктивное решение проблем в рамках общей политики компании, не делая никому преференций. Существует общий подход, и, наверное, это справедливо.

С одной стороны, это позволяет мне чувствовать коллектив, а с другой — находить оптимальные решения. Можно ли эти моменты считать личным временем? Наверное, нет.

— Вы могли бы назвать несколько качеств успешного руководителя?

— Главное качество хорошего руководителя, на мой взгляд, заключается в том, что он должен видеть будущее своего предприятия, уметь поставить цели, которые ясны и понятны всему коллективу, обществу.

Второе качество касается вовлечённости персонала: мало сформулировать цель, коллектив должен в неё поверить. Тогда можно будет удивляться успехам, кото­рых достигнут люди, если им не мешать.

Есть ещё две черты, которые бы я назвал, — это решительность и надёжность.

Решительность связана с тем, что в мире всё очень динамично. В этих условиях руководитель обязан постоянно принимать решения. Если он этого не делает, то ставит бизнес на тормоз. И тот начинает терять скорость.

Когда я говорю о надёжности, то имею в виду умение добиваться поставленных целей. Это залог успеха любого руководителя. Иначе всё ограничится только лозунгами.

— В вашей напряжённой жизни находится место для семьи?

— У меня прекрасная семья, трое детей. Двое взрослых, младшая дочка ещё совсем маленькая. Старшие сын и дочь живут в Москве. Сын учится в университете, его специальность близка к моей. Дочь — гуманитарий, говорит на четырёх языках. Хватает ли времени на них — очень сложный вопрос.

На самом деле 24 часов в сутки не хватает ни на работу, ни на семью, ни на спорт, ни на какие-либо увлечения. Приходится постоянно то здесь, то там выкраивать.

Я стараюсь заниматься спортом, предпочитаю большой теннис. Что касается семейного отдыха, мы любим путешествовать.

Я сторонник развития гармоничной личности. У человека должен быть внутренний баланс, который охватывает все сферы его существования. Чтобы было здоровье, надо заниматься спортом. Для продуктивной работы важно саморазвитие. Значит, надо читать книги, если этого не делать, начнётся стагнация.

Семья, дети есть то, ради чего, собственно, мы живём. Надо родить детей, поставить, как говорится, их «на крыло» и дать максимум возможностей для самореализации.

А есть ещё и социальные обязательства. Строя успешный бизнес (а другой задачи перед нами не стоит), мы хотим в Перми создать предприятие мирового класса. Мы не находимся в вакууме, «за забором» — постоянно контактируем с городом, с жителями. Здесь живут и наши семьи, дети. И завод вносит свой посильный вклад в улучшение их жизни.

Поделиться