Сергей Сташков: Пермь — возможно, кузница гостиничных кадров
Интервью с директором единственной в Перми управляющей компании в сфере гостиничного бизнеса BS Hospitality Management
— Пермь никогда не отличалась большим количеством отелей. Почему в 2008 году было принято решение основать компанию для управления гостиничным бизнесом?
— К моменту создания УК «BS Hospitality Management» мы уже работали с отелем Hilton Garden Inn Perm.
К 2008 году у нашей команды появился необходимый опыт открытия отелей, мы успели поработать как группа менеджеров. Hilton был нами доволен. К тому же на рынке управляющих компаний даже на российском уровне царили некий хаос и неопределённость. Нам поступали предложения, обращения с просьбой помочь открыть гостиницу или дать совет по текущему управлению, то есть, по сути, появился рынок сбыта услуг. Мы решили, что это направление стоит развивать, оно показалось интересным стратегически.
Это не тот бизнес, которым можно позаниматься три года, собрать все «сливки» и спокойно уйти. Такой бизнес может иметь длинную историю, стать интересным международным игрокам и впоследствии, например, может быть продан. Ниша была свободная.
Забавно, но когда Hilton выбирал управленцев для проекта по франшизе по одному из своих проектов, было представлено только два варианта: наша компания и Interstate, который управлял на тот момент около 40 тыс. номеров.
Управляющих компаний на рынке до сих пор мало. Мы не жалеем, что тогда решились на создание бизнеса. Сейчас растём — не бешеными темпами, но растём.
— Раз рынок пока не слишком насыщен, откуда брать квалифицированный персонал?
— С персоналом, конечно, ситуация нелёгкая, но и катастрофы нет. Пока у нас в управлении только один проект, остальные только готовятся к запуску.
Для того чтобы «вести» отели в разных городах, нужно не так уж много персонала. Мы берём тех менеджеров, которых вырастили здесь, в Перми. Они перейдут в наши другие проекты и начнут управлять ими.
Есть сотрудники, готовые переезжать, а линейный персонал будем выбирать на местах. Hilton даёт нам все технологии, как обучать народ.
— Какие ещё возможности даёт франчайзинг Hilton?
— Самое важное преимущество, почему мы и решили взять франшизу, это узнаваемость. Одновременно в Перми открылись четыре отеля: Plaza Olympia, «Жемчужина», «Амакс» и New Star. Все они, кроме нас, находятся в центре города. Судя по названиям (для непрофессионального путешественника), все — на одном уровне.
У нас было объективно худшее местоположение из всех отелей. Мы предугадали, что начнём проигрывать в конкурентной борьбе. Думая наперёд, стали смотреть способы, как выделиться.
Решение с франшизой лежало на поверхности — мы получаем международный бренд, каналы бронирования, множество гостиничных технологий. Провели переговоры с разными сетями, но франшизу готов дать был только Hilton. В итоге мы сразу выделились на рынке, получили иностранных путешественников.
Психология тут простая. Если в дикой Африке будет стоять «Макдоналдс» и местный ресторан, то, чтобы остаться в живых и не получить экстремальных впечатлений, вы пойдёте в «Мак».
Для многих иностранцев Пермь — это Африка. И когда они видят знакомое слово Hilton, то срабатывает ассоциация, что это безопасно, удобно и привычно.
— Какие обязательства накладывает франшиза?
— Самый главный «минус» — мы платим за франшизу, причём довольно значительную сумму. От общей выручки это менее 10%, но это, поверьте, прилично.
Всё в гостиничном бизнесе состоит из мелочей. Например, в месяц на одну позицию затраты составляют 200 тыс. руб. В масштабах гостиничного бизнеса это копейки. Но за год сумма выходит уже внушительная. А когда прибыль до налогообложения составляет 55 млн руб., то 3 млн руб. уже жаль отдавать.
К тому же необходимо постоянно следить за соблюдением стандартов качества, инвестировать средства, чтобы быть на уровне.
— Может, стоит отказаться от франшизы, имея уже опыт и контакты?
— Если управлять одним отелем, то это возможно. Но мы-то хотим развиваться. Оптимально, конечно, выстроить свою сеть в России. Для этого надо создавать либо собственный бренд, как это делал, например, «Амакс», либо работать по франшизе.
Если строить новый отель, то лучше брать франшизу, чтобы к хорошему зданию было подходящее название. А вот старые отели сложно переделать под требования международных брендов.
Например, большинство отелей, построенных в СССР, невозможно конвертировать в приличный бренд без серьёзных усилий: там низкие потолки, нельзя проложить систему вентиляции, плохая звукоизоляция. Это на самом деле базовые вещи.
Мы рассматривали вариант отказа от франшизы, но решили, что перспективнее развиваться с ней.
— Насколько велика конкуренция между управляющими компаниями в гостиничном бизнесе?
— Пока мы единственная управляющая компания в Перми. У «Амакса» около 15 проектов в разных городах. Но они собственники отелей и сами управляют ими.
Без доказательств, что ты можешь управлять отелем, вряд ли кто-то доверит огромный дорогущий бизнес, который развалить очень просто, а «поднять» тяжело. Это как с рестораном: если ты теряешь качество, то мигом теряешь всех клиентов, а чтобы исправить ситуацию, нужна монотонная работа. Вот почему очень важно доверие между управляющей компанией и собственником. Но его, как правило, нет. Именно поэтому управляющие компании в России можно сосчитать на пальцах.
— Может быть, в Перми нет управляющих компаний, так как нет особой борьбы за клиента между гостиницами?
— Действительно, нам не хватает гостиниц. В городе сложно построить что-то новое. Дело не в количестве площадок, а в числе согласований. Для того чтобы ввести отель в эксплуатацию, понадобится около трёх лет.
В Перми есть место для отеля уровня «пять звёзд», не помешают ещё одна-две хорошие «четвёрки». Я часто летаю по маршруту Пермь — Москва, и самолёт всегда полный. То есть рынок гостиничных услуг есть, и он недозагружен.
— Общегородские мероприятия, которые, по заверениям чиновников, призваны завлекать туристов в город, действительно увеличивают наполняемость отелей?
— Городские события влияют на количество посетителей в некоторых отелях. Но не в Hilton Garden Inn Perm. Наша аудитория — это «деловые» туристы.
Если бюджеты оплачивают компании, то для человека не стоит вопрос — 4 или 5 тыс. руб. заплатить за номер. Для частного туриста это, конечно, цифра высокая, за такие деньги в Европе можно в пятизвёздочном отеле жить. А у нас в Перми — «четыре звезды» на отшибе. Ценник зашкаливает.
От общегородских мероприятий есть косвенный эффект. Туристы «Белых ночей», например, занимают самые дешёвые номера в других гостиницах, и бизнес-прослойка двигается к нам.
— Наверное, пермские гостиницы отличаются от европейских, да и от других российских отелей не только ценой?
— Наш гостиничный рынок не наполнен, как в Европе. Туристы есть, но конкуренция за них низкая и качество услуг — тоже, хотя «брендованные» гостиницы должны быть схожи в любом городе.
Если рассматривать отличия на российском уровне, то в Перми низкий уровень сервиса. Видимо, это историческое наследие. Пермь так и осталась городом-заводом, где люди больше всего «заточены» на производство.
Что касается рынка услуг, сервиса, то умение улыбаться и «весело» разговаривать с клиентами отсутствует в менталитете пермяков.
В соседнем Кирове — другая ситуация. В целом в этом городе покупательская способность ниже. Но опять же включаются исторические корни: Вятка была торговым городом, и сейчас там много маленьких магазинчиков, кафешек, и они все находят спрос. Нет проблемы, например, найти хорошего официанта. У нас же к этой профессии относятся как к временному заработку.
— Поэтому вы отказались от развития ресторанов «Вятич» и Mа-Dо?
— Да, это было нерентабельно. На ресторанные проекты уходит огромное количество внимания, а деньги на них зарабатываются небольшие. Лучше сосредоточиться на гостиничном бизнесе. Он в плане вала денег гораздо выгоднее.
— По каким параметрам выбираете города для развития бизнеса?
— Я бы не сказал, что есть определённая система. Поиск новых проектов не получается систематизировать — работаешь там, где нашёл земельный участок, понимание со стороны местных властей и банков. Это российские реалии.
Мы уже поняли, что не надо строить гостиницы на отшибе. Но готовых земельных участков в центре мало, поэтому строим там, где есть возможность, просчитываем возможности и рентабельность.
— Какими на сегодняшний день проектами занимаетесь?
— Мы планируем развиваться в пределах России. На этапе чистовой отделки находится пятизвёздочный отель в Московской области. Его запустим к осени — это 160 номеров. Общий объём инвестиций 1,6 млрд руб, из которых уже вложено 1,1 млрд руб.
Кроме того, ведём консалтинг строящегося отеля в Казани, который также откроется ближе к осени. Если договоримся с собственниками, то станем управляющей компанией на этом объекте.
Оказывали консалтинговые услуги при проектировании и реконструкции отеля в Ярославле, но для управления его номерной фонд пока слишком мал. Если начнётся строительство второй очереди, то будет рентабельно обеим сторонам договариваться о сотрудничестве. Вообще, нанимать управляющую компанию на объект рентабельно, если есть минимум 60 номеров.
Сейчас завершается сделка по покупке отеля в Екатеринбурге. Там интересный рынок: работают пять отелей под международными брендами. Для регионов России это абсолютный рекорд. При этом туда едет много народа. Около 20 рейсов из Москвы совершается ежедневно в Екатеринбург. Рынок хороший, хотя и большая конкуренция. Но у нас есть компетенции, и мы знаем, как переманивать клиента.
— Ещё в 2008 году Hilton Hotels Corporation и компания «Бизнес-контакт» подписали франчайзинговый договор об использовании бренда DoubleTree by Hilton в Перми. Но заявленный пятизвёздочный отель в центре города до сих пор не построен. На каком этапе реализации находится этот проект?
— В конце прошлого года депутаты Пермской городской думы приняли изменения в правила землепользования и застройки неожиданно, когда мы получили все разрешения, согласования и градплан. Они ограничили нам этажность до 20 м, когда у нас проект на 70 м. В такую ситуацию попали не менее 50 участков в городе.
Мы ходили на публичные слушания. Была оговорка, что старые градпланы будут действовать 1,5 года, но внезапно, уже в финальной редакции документа, этой поправки не стало. Ситуация неоднозначная.
Мы готовим разные варианты развития событий и изменения ситуации. В этот проект мы вложили два года жизни. Мы выбрали немецких архитекторов, немецких инженеров, российских проектировщиков в смежных разделах. Заплатили кучу денег, но теперь проект не может быть реализован.
Если оспаривать решение администрации Перми в суде, то уйдёт год-полтора. Юристы сейчас прорабатывают все способы ускорить процесс. Перспектива есть, я не сомневаюсь. Проект будет рентабелен в любом случае. Внутренняя норма доходности — 18%. Требуемый объём вложений — 1,8 млрд руб. Мы планируем брать кредитные средства в Сбербанке. Договорённости уже достигнуты.
Действующий отель Hilton Garden Inn Perm окупился за 5,5 лет.
— Что выгоднее — строить гостиницы или управлять отелями?
— Я бы с удовольствием забыл про весь процесс девелопмента и занимался только управлением. Но, к сожалению, управлять нечем. Качественных проектов в России мало, они на дороге не валяются.
— Какой проект можно считать самым успешным?
— Мы не делаем ставку на феерический успех какого-то одного отеля. У нас одинаково хорошие ожидания и от отеля в Кирове, который будет находиться в самом центре города, и от пермского Double Tree by Hilton, и от других объектов. Окупаемость каждого — пять-семь лет.
В гостиничном бизнесе надо выстраивать стратегию на длительный промежуток времени.
— Удивительно, что такой редкий даже на российском рынке бизнес управления в гостиничной сфере появился в Перми...
— Мне иногда кажется, что Пермь вполне может претендовать на звание родоначальницы гостиничного бизнеса. Сеть «Амакс», например, была создана здесь.
Наши сотрудники тоже, думаю, будут топ-менеджерами в этой индустрии по всей стране. Так что Пермь, вполне возможно, — кузница гостиничных кадров.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и будьте в курсе главных новостей.