Секрет успеха бизнеса — не в деньгах и ресурсах, а в менталитете

Эксперты отмечают, что на заводе начался сложный процесс формирования культуры и ценностей инновационной компании.

В начале 2013 года стало известно, что ОАО «Мотовилихинские заводы» совместно с Магнитогорским государственным техническим университетом им. Носова выиграло грант Минобрнауки России на создание высокотехнологичного металлургического производства принципиально новых типов многофункциональных сплавов с комбинацией трудносочетаемых свойств.

Предприятие уже имеет успешный опыт сотрудничества с научными школами. Так, в конце 2012 года завершился совместный комплексный проект по созданию высокотехнологичного производства с Пермским национальным исследовательским политехническим университетом (ПНИПУ), который также осуществлялся в рамках грантовой программы министерства.

В рамках реализации пректов, на которые направлены гранты, речь идёт в том числе о формировании современных управленческих технологий, которые заводчане осваивают вместе с кафедрой менеджмента и маркетинга ПНИПУ.

Геннадий Гершанок, декан факультета менеджмента и бизнеса Института повышения квалификации — РМЦПК:

— Каким образом предприятие, от которого в принципе не ждали ничего нового, выходит в лидеры инновационного развития — закономерный вопрос. Думаю, здесь сыграли роль два фактора. Один — очень динамично меняющаяся внешняя среда, которая постоянно бросает вызовы. Если на них не отвечать, то надо уходить с рынка. Это довольно просто может сделать малое предприятие, но не компания, в которой работают тысячи людей.

Второй фактор — личность первого руководителя. Николай Бухвалов, прежде всего, поставил перед собой задачу — сформировать из сильных технарей-руководителей, которыми всегда славилась «Мотовилиха», компетентную, грамотную команду управленцев. С другим пониманием менеджмента, с другой жизненной философией.

И «Мотовилиха», ещё недавно имевшая имидж неповоротливого «монстра», обречённого в условиях новой экономики, начала возрождаться.

Сегодня учёные отмечают существенные подвижки именно в сфере активизации человеческого ресурса компании.

Анатолий Молодчик, заведующий кафедрой менеджмента и маркетинга ПНИПУ:

— В последние годы, в том числе благодаря позиции акционеров, вкладывающих средства в реконструкцию предприятия, а также грантам Минобрнауки России, заводу удалось очень серьёзно продвинуться в оснащении производства современным оборудованием. Прежде всего, это «корпус М», где всего за 1,5 года возникло самое современное производство артиллерийского вооружения. То, что называется продуктовыми и технологическими инновациями, у «Мотовилихи» налицо.

Но если проанализировать причинно-следственную связь, то инновации в технологии и продукты — это следствие фундаментальных процессов, идущих на предприятии. Глубинной причиной подобных изменений являются люди.

Конечно, инновации в управлении, в поведении людей, может быть, не так заметны, как модернизация «корпуса М». Однако без них инвестиции в продукты и технологии не дают взрывного эффекта.

Расхожая мысль: «Нам бы денег, мы бы тогда развернулись» практикой опровергается, уверяют консультанты. В стране, где прежде всего за счёт ресурсов зарабатывается огромное количество денег, к сожалению, динамика инноваций пока либо нулевая, либо вообще отрицательная.

По мнению Анатолия Молодчика, секрет успеха бизнеса не в ресурсах, не в деньгах, не в оборудовании. В первую очередь требуются изменения в головах людей, в ментальности. А это именно те подвижки, которые, по мнению специалистов, происходят на «Мотовилихинских заводах» в последние два-три года.

Анатолий Молодчик:

— В управленческих технологиях есть два подхода. Один — классический вариант «ручного управления», когда все команды даются сверху, при этом требуются просто хорошие исполнители для их реализации. Второй подход подразумевает, что инициатива идёт снизу, люди сами берут на себя ответственность.

Наибольший эффект даёт сочетание классического варианта с управлением, построенным на процессах самоорганизации и саморазвития. Как раз эту задачу было предложено решить нашей кафедре на «Мотовилихинских заводах». Принципиальным является то, что инициатива исходила от самого предприятия. Там хорошо понимают, что иначе инновации слабо инициируются, внедряются очень медленно, и даже вложение больших денег не гарантирует отдачи.

Проблему, как перейти от пассивности и равнодушия, которые обычны для наёмного работника, к инициативе и ответственности за результат, начали решать совместно: изменить поведение даже одного человека чрезвычайно сложно, не говоря уже о крупной компании со сложившимися устойчивыми традициями.

Специалисты считают, что топ-менеджеры пошли на беспрецедентный шаг: начали заниматься выстраиванием процессов, которые, казалось бы, традиционно отработаны. В результате вскрылась целая масса проблем, мешающих предприятию жить и развиваться. Причём выявить такие проблемы можно только в том случае, если скрупулёзно анализировать каждый бизнес-процесс начнёт не консультант «со стороны», а сам «владелец» процесса, тот, кто стоит во главе.

«Когда руководитель начинает разбираться сам, видит, где и что не так, а к этому ещё привлекаются научные консультанты, тогда проявляется истинная причина нестыковок», — поясняет Геннадий Гершанок.

По словам консультантов, эта работа велась в течение всего прошлого года. И ввиду того, что бизнес-процессы оптимизировались не по указке «сверху», не учёными, а самими заводчанами, то люди стали меняться сами.

Геннадий Гершанок:

— Включить людей в процесс сложно, если навязывать людям свою точку зрения, и очень просто, если их вовлечь в интересное дело. Подавляющее большинство руководителей увидели в этой работе своё место.

На первом этапе мы вовлекли в преобразования топ-менеджеров. Сейчас на очереди следующий уровень — персонал среднего уровня. Самое сложное будет, когда доберёмся до мастерового состава и рабочих. Там тоже надо менять систему мотивации. В РМЦПК есть команда, которая как раз этим занимается. Это коренные причины, они не лежат на поверхности. И мы вместе с заводом находимся только в начале пути.

Эксперты констатируют: сегодня в сфере управления заводом можно наблюдать как минимум три системных процесса. Они ещё не завершены, но результаты уже налицо.

Регулярные семинары, которые проводились консультантами совместно с командой топ-менеджеров по выработке стратегии дальнейшего развития компании, показали — в высшем руководстве исчезло традиционное деление зон ответственности на «моё» и «не моё».

«Команда настроена двигаться в едином направлении — к амбициозной цели. Появилось единое видение, эффективное взаимодействие не только в текущем оперативном режиме, но и в реализации стратегии», — отмечают эксперты.

Конкурс инновационных проектов для молодых специалистов — это ещё одно веяние времени. В прошлом году из большого количества поданных на конкурс проектов было отобрано девять лучших. Их заслушиванию и анализу эксперты и руководители предприятия посвятили целый день.

Анатолий Молодчик:

— В этой работе есть два важных аспекта. Во-первых, некоторые проекты можно рассматривать в качестве стратегических. Они раскрывают потенциал компании не только в сфере вооружений, но и в производстве гражданской продукции, которая могла бы дать заводу новые рынки и увеличить объёмы продаж.

Кроме того, примерно 90% авторов проектов, по нашим оценкам, готовы по своим компетенциям стать лидерами и реализовать свои идеи. То есть на заводе есть не только инициативы, но и люди, которые в перспективе могут стать руководителями первого звена.

Ещё один аспект, меняющий мотивационную составляющую, — профессиональная подготовка молодых специалистов. «Мотовилиха» максимально выбирает квоту в рамках «Президентской программы», с которой работает технический университет: обучение по специализации «управление проектами» в настоящее время проходят 10 молодых специалистов. Сам статус этой программы подразумевает, что человек должен прийти на обучение с проектом, актуальным для предприятия.

Таким образом, Анатолий Молодчик видит три среза наращивания человеческого потенциала: команду высшего руководства, запускающую и контролирующую все бизнес-процессы; квалифицированное среднее звено, которое не боится инициативы и активно включается в инновационные проекты; молодёжь, идущую на смену.

Консультанты подчёркивают, что сегодня топ-менеджмент завода — команда с видением перспективы развития «Мотовилихи». А это — обязательное условие конкурентоспособности предприятия.

Выбор ОАО «Мотовилихинские заводы» — путь инновационного развития, когда инициативные и ответственные люди строят свою судьбу и судьбу своего предприятия.