Николай Косвинцев: Сегодня университет — хороший генератор «больших идей»
Руководитель инновационного центра «МОЗГОВО» ПГНИУ рассказал о планах вуза по «приземлению» научных разработок и о том, почему инновационный статус региона не обойдётся без заключения общественного договора
— Николай Николаевич, «МОЗГОВО» разработал стратегию развития инновационной системы ПГНИУ «Локомотивы будущего». В чём суть этой стратегии?
— Это краткосрочная стратегия, рассчитанная на один год. Её особенность в том, что она создавалась без привязки к конкретному периоду, например 2018 году. Но в любом случае её содержательная часть должна быть реализована именно в течение года. В ней четыре «локомотива», которые, на наш взгляд, могут «вытянуть» университет в сфере инновационной деятельности на принципиально иной уровень.
К примеру, одно из направлений работы — учреждение института так называемых инновационных менеджеров, проще говоря — «внедренцев». Появление этой идеи обусловлено реальной потребностью. Сегодня в портфеле «МОЗГОВО» 13 проектов (или стартапов). По опыту известно, что успешны те из них, где есть оптимальное сочетание роли учёного и роли предпринимателя, менеджера.
В настоящее время из 13 проектов только три имеют полноценные функциональные связки. Остальные команды состоят или исключительно из учёных, или из учёных же, которые пытаются стать менеджерами.
Понимая, что шансы реализоваться есть только у тех, кто реально выстроил связку «учёный — предприниматель», мы решили сформировать «институт» инновационных менеджеров для работы над 10 проектами, которые пока имеют лишь потенциальные возможности.
— Как это будет работать?
— Во-первых, мы обеспечим команды разработчиков кадрами. Во-вторых, рассчитываем, что эти менеджеры будут нацелены на достижение конкретных показателей, связанных с поиском заказчиков на разработки (технологии). Мы ищем конкретные компании, где наши научные идеи будут «приземляться», трансформироваться в конкретное производство. Также мы занимаемся поиском инвесторов.
Насколько удачно менеджер за год справится с поставленными задачами, настолько логично последует вывод, стоит ли продлевать с ним контракт на второй или третий год. Но самая главная цель — дать учёным возможность, если они себя не видят в статусе менеджера, передать идею для исполнения квалифицированным кадрам. Сейчас такой возможности у них нет, поскольку три имеющихся в наличии менеджера были привлечены университетом несистемным образом. Где-то этому способствовало личное знакомство, где-то просто удача.
Даже если у учёного есть желание продвигать разработку, без предпринимательской функции она будет обречена пылиться на полке. Создание возможностей — серьёзный результат. А если мы этот институт менеджеров сделаем открытым, не привязанным к университету, а межуниверситетским или совершенно самостоятельным организмом, то это будет удача вдвойне.
— Вы полагаете, что у этого проекта есть возможность «отвязаться» от вуза?
— Мы же говорим о людях, которых сегодня нет в штате университета. Это, как правило, предприниматели с уже наработанным опытом, но в сферах, вообще не связанных (или мало связанных) с инновациями, которые решили по каким-то своим соображениям попробовать себя в новом виде бизнеса: инновационном, наукоёмком, отличном от имеющихся. Такие менеджеры действительно есть, и при определённых условиях они готовы в этой нише вырастать.
Вопрос в том, что таких кадров крайне мало и сосредоточение их в Перми фактически стремится к нулю. Их придётся выращивать через нестандартные попытки привлечь людей, которые уже имеют опыт и амбиции, желание расти в инновационной сфере.
Это возможно. Сегодня гранты и субсидии от фондов с государственным участием предполагают наличие проектных команд. Почему бы не предусмотреть наличие в команде и такого менеджера, его услуг? С точки зрения идеологии и ресурсов это возможно.
Правда, с точки зрения деловой практики проблема пока не решена. Нужны реальные истории успеха, когда мы увидим, что работает и конкретная связка «учёный — предприниматель», и сам механизм.
Есть, разумеется, и альтернативный подход. Если рассматривать проблему с позиции вуза, то тогда надо выделять фонд оплаты труда, вводить ставки. При этом университет будет монопольно обладать этим человеческим потенциалом и нести соответствующие расходы.
— На такие эксперименты, скорее всего, денег не получить…
— На этапе стратегического заявления важно обозначить потребность. Есть вещи, без которых не встать на ноги. Так или иначе, задачу придётся решать. Либо силами университета, либо инновационного сообщества. У нас всё нормально с научно-исследовательским потенциалом. Мы способны на то, чтобы рождать новые технические и технологические решения. Но надо понять, что с ними делать дальше.
— Это только одна из целей стратегии. Есть и другие?
— На самом деле наша стратегия — это целый набор целей и вызовов, обусловленных текущими условиями. Есть, к примеру, задача создания креативного пространства, состоящего из офисов и производственных помещений для становления стартапов. В Перми проблема с инфраструктурой, с офисами, производственными специализированными помещениями для размещения стартапов не решена.
Тем более не решена проблема со специализированными помещениями для лабораторий, которым необходимо лицензирование, стандартизация. Есть требования, под которые необходимо иметь соответствующее оснащение. Такие помещения, в принципе, есть, но они оборудованы под конкретно действующие компании, которые не сильно заинтересованы в том, чтобы делиться своей производственной площадкой. «Упасть» сегодня стартапу некуда.
— Что может сделать в этом направлении «МОЗГОВО», будучи центром университета?
— Есть несколько точек приложения сил. Прежде всего это собственно обозначение наличия проблемы. Это — общественная миссия. Кроме того, сегодня мы имеем готовый дизайн-проект создания такого пространства (он разработан ещё в 2013 году). И даже есть подходящее здание на ул. Дзержинского, 1а, которое передаётся университету в том числе с целью создания креативного пространства для стартапов. Но пока не завершена юридическая передача здания ПГНИУ, кроме того, потребуются средства на ремонт. Но техническая документация готова, можно хоть завтра приступать к ремонтным работам.
Ещё одно направление — создание технологического центра, который приблизил бы университет к созданию продукта, близкого к состоянию «под ключ». Сегодня университет — хороший генератор так называемых «больших идей». Мы готовы сделать идею как продукт, но не готовы сделать продукт на основе этой идеи, то есть не готовы предлагать рынку конкретные продукты для купли-продажи. Максимальный уровень, на который мы выходим, это предложение инновационно-инвестиционных проектов бизнес-сообществу для инвестирования.
Для нас важна попытка хотя бы в одном частном направлении научных исследований университета создать ещё один передел, ещё одну добавленную стоимость, выйти, например, на производство прототипа. Это будет хорошая история, где можно опробовать свои компетенции на более широком участке деятельности.
Такие прецеденты в университете уже были. Например, с ПНППК созданы отдельные производственные участки в рамках постановления №218. По условиям конкурса они есть в составе компании, но их нет в составе университета. Развивается проект «Микроигольные технологии», где речь идёт о запуске первого мелкосерийного производства инновационного продукта. Но это опять же история, которая реализуется на площадке инновационного предприятия. Важно такой центр с дополнительным переделом создать именно в рамках вуза, чтобы продвинуться на следующий этап работы с инновационным продуктом, нарастить компетенции.
Конечно, это не такая острая ситуация, как, например, с наличием специализированных площадок. Без этого, в принципе, можно обойтись. Но попробовать, посмотреть, насколько далеко мы готовы заходить в работе с инновациями и на каких этапах, очень важно.
Мы говорим также о виртуальном «конструкторе» бизнес-проектов. Когда мы общаемся с нашими проектными командами, резидентами, то слышим: «Нам важно от структур поддержки инноваций и предпринимательства получать информацию о наличии в нашем проекте «дыр», а также понимание следующего шага, который мы должны сделать». То есть существует запрос на обнаружение пробелов в исследовательской работе и на пояснения, что авторам делать дальше. Эта потребность закрывается за счёт экспертной работы с командами.
С большой долей вероятности экспертное сообщество нащупывает в стартапах примерно одну и ту же «дыру» и обозначает один и тот же следующий шаг. В такой ситуации почему бы, имея базу проектов (а сегодня такая база существует, например, у Фонда содействия инновациям, где сконцентрирована масса проектов в рамках программ «УМНИК» и «Старт» с заключениями экспертов), не попытаться с помощью искусственного интеллекта состыковать базу знаний о проектах и базу знаний экспертов, чтобы затем сама система могла в автоматическом режиме давать совет автору той или иной научной разработки.
Сегодня эта идея доросла до того уровня, что речь идёт именно о конструировании взаимоотношений экспертов и проектов с помощью нейронных сетей. Задача вполне технологизируемая — экспертизу мы «выгрузим» в большой информационный массив, который будет помогать принимать решения. С этой идеей мы работаем ежедневно. Это наш внутренний проект. Мы решили потратить на теоретическую проработку больше времени, чтобы убедиться, что все наши гипотезы и допущения верны, а потом уже переходить к практической реализации.
Это и есть четыре «локомотива», которые могут вывести инновационную систему на новый уровень.
— Но эта программа, по логике вещей, должна касаться не только вуза, но и всего инновационного сообщества в целом?
— В Пермском крае, на мой взгляд, сложилась удивительная ситуация: происходит достаточное количество движений, связанных с инновациями, технологическим предпринимательством. В этом контексте работает, например, Perm Winter School, в прошлом году состоялся форсайт-флот, где в повестке шла речь о технологическом лидерстве. Пермские стартапы побеждали в федеральном акселераторе GenerationS. При этом мы до сих пор никак не оформили своё видение общественного договора.
Например, сегодня 16 регионов России заявили, что в рамках Национальной технологической инициативы будут претендовать на статус регионов НТИ. Это значит, что они с такими институтами развития, как Российская венчурная компания, Агентство стратегических инициатив, запустят дорожные карты реализации проектов НТИ у себя на территории. Таким образом, два уполномоченных на внедрение инноваций института развития вместе с регионами заявили, что развитие территории в ключе технологичности и инновационности они будут видеть вот так.
И ситуация начинает меняться. Собирается сообщество, появляются смыслы, порядок начинает приводить к деятельности, а деятельность — к результату. Никто не исключает наличия трёхсторонних ресурсов во всей этой истории.
Прописав правила, мы задаём, на самом деле, тон. Этого тона точно не хватает Пермскому краю, потому что мы много говорим про инновации, много где побеждаем, но нас нет в когорте этих 16 регионов. Заявленная повестка цифровой экономики хороша, но давайте подкрепим её конкретными дорожными картами, которые будут интересны и нашим партнёрам.
Есть госпрограмма инновационного развития Пермского края. Но когда мы её разложим по конкретным инструментам и шагам, окажется, что там предусмотрена поддержка только в рамках конкурса НИОКР краевого минпрома. Сумма — 2—3 млн руб. на проект, в год поддерживается от одного до трёх таких проектов.
Эта программа не про новую экономику, инновационную экономику и экономику знаний. Мы же говорим об отношении к теме целого региона. Понятным шагом было бы выйти на разработку дорожной карты НТИ по участию в ней края, АСИ, РВК. Тем более что идеология НТИ стала только сильнее и лучше за минувший год. По крайней мере, бизнес-сообщество, предприниматели-визионеры логику НТИ готовы принимать. Они считают её разумной и рациональной. Мы, имея потенциал, можем выйти на общественный договор, чтобы прийти к результату.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и будьте в курсе главных новостей.