Николай Косвинцев: Мы должны научиться бежать марафон
Государство сформулировало стратегические векторы развития новых технологий
Руководитель инновационного центра «Мозгово» ПГНИУ рассказал о новых подходах к реализации высокотехнологичных проектов. Также Николай Косвинцев поделился своими соображениями, почему важен общественный договор между властью, наукой и производством и как заставить «слона плясать».
— Николай Николаевич, какие тренды в сфере инноваций можно отметить по итогам прошедшего года?
— Прежде всего, появился очень интересный для всего инновационного сообщества федеральный проект «Национальная технологическая инициатива» (НТИ), на базе которого государство делает попытку определить приоритеты в технологическом развитии страны до 2035 года.
Пока удалось выбрать с десяток направлений, в том числе EnergyNet (распределённая энергетика от personal power до smart grid, smart city), FoodNet (системы персонального производства и доставки еды и воды), SafeNet (новые персональные системы безопасности), AeroNet (распределённые системы беспилотных летательных аппаратов) и т. д., которые обещают некий технологический прорыв. Но проблема в том, что нет чёткого понимания, с помощью каких инструментов достигать цели. То есть очаровательное будущее нарисовали, а как туда попасть — это по-прежнему вопрос. Нет ясности, с чего начать, какие шаги сделать.
При этом уже появились первые конкурсы, проводимые в рамках НТИ. Например, Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере проводит конкурс «Развитие — НТИ», где победителям выделяется поддержка в объёме 15—20 млн руб. Это не маленькая сумма, хотя и не всеобъемлющая. Пермский край, подав примерно десяток заявок, грантов не получил.
— Почему?
— Причин несколько. Во-первых, у самих организаторов до сих пор нет внятного понимания, как векторные направления должны реализоваться в конкретном продукте. Например, когда мы говорим «транспорт без пилота», то в сознании людей это, как правило, квадрокоптеры. А пермские разработки — интегральные оптические схемы, позволяющие уменьшить вес гироскопа и повысить точность навигации, которые выпускает ПНППК, почему-то организаторы не связали с направлением AeroNet. Налицо разрыв в видении большой картины и малых шагов.
Этот процесс требует настройки: разработчики должны понимать, попадает ли их разработка в конкретное направление, а идеологи — конкретизировать параметры отбора и оценки проектов.
Очень серьёзный тренд, который обещает сохраниться до 2035 года, заключается в том, что теперь органы власти обещают поддержку не тех направлений, которые существовали раньше (IT, биотехнологии и т. д.), а новых стратегических векторов. Это очень важный сигнал, поскольку здесь появляется место для фундаментальной науки.
Проекты «Старт», «Развитие» направлены на быстрое достижение прикладных результатов. Учёные-фундаменталисты не находили в них для себя места, потому что их исследования рассчитаны как минимум на 5—10 лет. Сейчас они себя увидели в этой нише, поскольку период с 2017 по 2035 год — очень удачный временной лаг, когда можно стартануть и попасть в тренд с результатами не только прикладной, но и фундаментальной науки и даже получить конкретные продуктовые предложения на базе фундаментальных исследований.
Это главное, что стоит подчеркнуть как результат 2016 года. Задача Пермского края — понять, где он видит себя в этой повестке дня. Сейчас такого определения у региона нет.
— А кто, на ваш взгляд, должен заниматься этим определением?
— Наверное, нужен общественный договор между бизнесом, властью, исследователями и всеми заинтересованными сторонами, потому что в процессе этой работы формируются очень серьёзные приоритеты, требующие мощной ресурсной поддержки, связанной с политической волей. Надо садиться за стол переговоров и самим договариваться о будущем, которое мы хотим видеть.
Понятно, что мы не можем взяться за все направления. Они все ресурсоёмкие, и на протяжении стольких лет невозможно всех «кормить». К тому же в регионе уже есть конкретные наработки, которые укладываются в предложенную концепцию НТИ.
Например, деятельность Пермской приборостроительной компании в области интегральных оптических схем, волоконно-оптических датчиков вписывается в трек AeroNet, где речь прежде всего идёт о беспилотных летательных аппаратах. Технологию форсайт-проектирования будущего, которой пользуются в определении треков НТИ, предприятие применило несколько лет назад, выбрав курс на фотонику. Пермский опыт говорит о том, что есть рациональное зерно в поиске таких направлений.
Второй момент, который можно отметить с точки зрения не только 2016 года, но и более раннего периода. Речь идёт о генераторе технологических, наукоёмких, инновационных проектов. То есть у нас пока нет генерации проектов, к которым можно было бы обращаться как к источнику: кран открыл — и полилось. Нет представления о том, сколько проектов получим в этом или будущем году. Процесс этот преимущественно хаотичный, непрогнозируемый, неуправляемый. Причём некоторые эксперты констатируют, что мода на инновации прошла свой пик: всё вошло в обычное русло, ажиотажа нет, в том числе в медийной повестке.
Часть экспертов полагает, что налицо медианное значение, которое будет сохраняться и далее. Другие считают, что инновационные процессы идут циклично, со спадами и последующими подъёмами. Мне видится, что мы сегодня имеем именно медианное значение. Большой вызов сегодняшнего дня — это понимание системности и постоянности в работе над инновациями, выстраивание цикличного, повторяющегося, стабильного процесса.
— Как должен выглядеть этот «источник», к которому надо «припадать»?
— Скорее всего, это последовательность под названием «жизненный цикл инноваций». Есть университеты, научные институты, которые генерируют идеи. Есть структуры, которые готовы делать прототипы в «железе» и т. д. Какие-то звенья этой цепочки реально существуют, но их синхронизация требует отдельной работы.
Ещё один важный момент: есть в этой последовательности некие участки, которые на рынке не представлены вообще. Например, когда возникает потребность в исследовании того или иного сегмента рынка на предмет того, насколько он готов принять новый продукт, нам не к кому обратиться. Экспертов нет. Есть некие субъекты, которые говорят, что готовы выполнить заказ, но при этом снимают с себя все риски в силу того, что информация в полном объёме отсутствует или же она некорректна. Другие заявляют, что в принципе на этом не специализируется. Поэтому сегодня, к примеру, по двум проектам мы не можем найти специалистов, чтобы получить от рынка информацию о наличии или отсутствии спроса.
Нас в этой ситуации интересует даже не бюджет. Мы хотим выяснить: кто-то в принципе может эту задачу решить?
Инновации — как рождение ребёнка: процесс долгий, затратный. Поэтому они не могут возникать во всех сферах, во всех направлениях. Чтобы процесс пошёл, требуется выстраивание отраслевых приоритетов в понятных единых рамках. Тогда произойдёт и самоопределение, и подстройка каждого участника рынка к реалиям. Чтобы от вузов не требовать инноваций в виде конечного продукта, а от предприятий — глубоких научных открытий. Каждый будет заниматься своим делом. Начнётся специализация, а значит, повысится эффективность и результативность инновационного цикла. Это концептуальная задача.
— Как государство обозначает приоритеты?
— В последнее время появился ещё один вектор, который идёт от федерального центра, — ставка не на малый и средний бизнес, а на крупных игроков, в том числе на рынке инноваций. По мнению государства, «слоны» должны диктовать правила игры, направления движения для тех же «малышей».
К примеру, в США около 80% инноваций генерируется корпорациями, 20% приходится на стартап-движение, которое в конечном счёте является объектом купли-продажи для тех же корпораций. У нас в стране долгое время приоритетом были малые формы предприятий, стартапы, и с точки зрения информационной повестки, и с позиции выделения ресурсов.
— Возможно, потому, что крупные корпорации были не готовы включиться в этот процесс?
— Они до сих пор не готовы. «Попробуйте заставить слона плясать», — говорят даже сами федеральные чиновники. Это та ещё задача. Тем не менее последние доклады и сообщения министерств, которые курируют инновационную повестку, говорят о том, что сейчас акцентировать внимание они будут на достаточно крупных игроках бизнеса, которые способны аккумулировать вокруг себя стартап-движение, создавать среду и быть лидерами в этих направлениях.
— Как они собираются менять менталитет «слонов»?
— Менталитет — это фундаментальная основа инновационного процесса. Инновации нуждаются в культурной среде. Это то, на чём в последнее время учёные-исследователи стали акцентировать внимание. Российская венчурная компания (РВК) даже провела исследование, как менталитет влияет на инновационную культуру. Несколько выводов было сделано.
Во-первых, наши соотечественники амбициозны, им сразу нужны большие проекты типа освоения космоса. А когда наступает этап тиражирования, шлифования идеи, появляются сложности: это делать уже неинтересно.
Во-вторых, нет склонности к быстрым изменениям. Это качество характерно для человечества в целом, а для России — особенно. Даже не с точки зрения производителей, а с точки зрения потребителей. Все любят зоны комфорта, где всё понятно и прогнозируемо, управляемо. Инновация — вещь, связанная с разрушением и созиданием, когда надо отказаться от старого в пользу нового. Это элемент перестройки, на которую согласиться очень сложно.
Менталитет нужно менять в стенах образовательных учреждений. Фокус направить не только на «слонов», потому что у них менталитет и корпоративная культура достаточно устоявшиеся, сложно меняемые. Фокус лучше направить на детей, на школы, сделав образование не просто модой, а «вкусным блюдом». Причём обучаться, условно говоря, им предстоит не до 22 лет, а всю жизнь. Получение знаний должно стать образом жизни. Проект, который когда-то назывался «мода на мозги», надо сделать приоритетом для федеральной власти.
В некоторых странах — лидерах инновационной повестки (например, в Сингапуре) образовательная система строится на передаче знания и опыта от лучших представителей общества к последователям. В результате формируется настоящая элита. Формирование лучших последователей из лучших в своих областях — это красивая задача.
— Инновационный центр «Мозгово» тоже делает шаги в этом направлении?
— Сейчас к нам приходят люди, которые либо имеют просто одно лишь желание заниматься инновациями, либо являются авторами неоформленных идей (проектов-полуфабрикатов), с которыми из представителей внешней среды никто не готов разговаривать. В силу того, что мы в университете имеем свою специализацию, свои ресурсные возможности, нам позволительно помочь таким людям сделать шаг от идеи до проекта силами наших специалистов. О чём речь?
В инновационном процессе существует признанный разрыв: если вуз делает проект на уровне результата интеллектуальной деятельности (научного отчёта, в лучшем случае — НИОКР), то промышленные предприятия предъявляют к инноваторам требования на уровне прототипа, прошедшего эксплуатационные испытания. Разница — в несколько шагов. Это означает, что и университет отчасти должен подтягиваться до уровня запросов или, по крайней мере, понимать, как приблизиться к требованиям производителя, но и промышленность должна понимать, что вузы не готовы поставлять им продукты в более высокой стадии готовности.
Сырьё для производства базальтовых волокон может использоваться во многих отраслях промышленности
Мы готовы вступать в диалог, когда у нас будет квалифицированно проработанный проект, отвечающий на вопрос, в чём его новизна и коммерческая ценность, кто входит в команду, каковы её квалификационные характеристики, компетенции и т. д.
Следующий этап — ресурсные потребности: на каком этапе находится проект и какие этапы ему ещё надо пройти. Необходимо сложить этот пазл, чтобы у заказчика или инвестора сложилось впечатление, что ему может быть выгодна эта инициатива.
Разработка проектов с точки зрения мировых стандартов — это тот ключ, в котором мы работаем. По сути, мы выходим с неким инвестиционным и «продуктовым» предложением к целевой аудитории (заказчикам, которые могут выступать площадкой для внедрения, а также инвесторам, готовым финансировать определённую часть работ).
Ещё одна задача, которая реализуется на нашем этапе, — стыковка проекта с несколькими целевыми аудиториями. Первая — это инвесторы или заказчики. Это очень ценные контакты. Вторая — консалтинговые партнёры, которые разрабатывают бизнес-планы, готовят прототипы, занимаются вопросами сертификации, метрологии.
И, наконец, третья — вышестоящие организации по поддержке инноваций: «Сколково», РВК и т. д. На этом уровне ресурсная поддержка и уровень квалификации уже гораздо выше. Наша задача — передать научные разработки с «нижнего» уровня в надёжные руки. Не скинуть с себя ответственность (поскольку возможности наши ограничены), а именно передать.
В таком ключе мы работаем уже второй год.
Раньше мы на волне энтузиастов инкубаторского движения говорили: «От инновации до прибыли — один шаг». На самом деле всё гораздо скромнее. В силу полученного опыта произошло самоопределение, появилось понимание, как выстроена в регионе инновационная инфраструктура. Это понимание позволяет нам комфортно себя чувствовать на том участке, который мы для себя обозначили.
— Есть проекты, которые прошли вместе с вами этот путь?
— Не скажу, что мы их уже выпустили, но некоторые находятся в процессе передачи. Например, проект «Микроигольные технологии» выходит из нашей орбиты. Он фактически может стать резидентом «Сколково».
Близкая история с биосовместимыми имплантатами. Благодаря технологии, которую разрабатывают наши учёные, можно снизить риск отторжения вживляемых в тело человека элементов. У команды на сегодняшний день есть понимание, сколько им необходимо средств, чтобы дойти до следующего этапа, есть осознание, кто будет потенциальными заказчиками. Прошёл выбор приоритетного продукта. Технология даёт целый ассортимент возможных вариантов, но они концентрируют своё внимание на определённых направлениях. Ещё несколько усилий по привлечению или заказчика, или инвестора с выходом в заключение официальных отношений, и авторы проекта тоже покинут сферу наших интересов.
Точно такая же история с композиционными базальтовыми материалами. Базальт как природный камень обладает очень интересными свойствами. В силу того, что учёные в целом владеют методикой работы с этим материалом, у них нет конкретного проекта, но они могут применить технологию в машиностроении, сельском хозяйстве и других отраслях.
Сегодня у команды нет проблем представить свои возможности как в проектах объёмом 1 млрд руб. (например, по организации производства текстильного волокна из базальта), так и в более скромных проектах в 1 млн руб.
— Какие идеи сегодня больше интересуют инвесторов?
— За минувшие полтора года число обращений инвесторов выросло. И количество людей, которые звонят, пишут и приходят, продолжает увеличиваться. Их можно разделить на две группы.
Первая — это те, кто вообще не представлен в технологической повестке. То есть у них просто есть ощущение того, что в новые высокие технологии стоит вкладываться. Они говорят: «Новые технологии — это тренд, нам интересно на это посмотреть». Отчасти они при этом самоопределяются.
В то же время есть те, кто сразу обозначает свои предпочтения — проекты в области IT или медицины. Всё остальное им неинтересно. Отраслевая специализация прежде всего обусловлена их прошлым или текущим предпринимательским опытом, ресурсными возможностями. Некоторые позиционируют себя представителями инвестора и интересуются совершенно конкретными направлениями. У них есть понимание технологической сути вещей. Инновации — это не традиционный бизнес, когда на каждом углу можно прийти и посмотреть, как это работает. Это вещи, в которых предстоит очень глубоко разбираться, так как очень высоки риски.
Задача первой группы — быть пассивными инвесторами: вложился и смотри, что там происходит. Хотя для них важен вопрос: кто будет руководителем этого направления, проводником между наукой и инвестором.
Вторая аудитория — целевая. Но в любом случае основная масса инвесторов хотела бы видеть продукты на более высоком уровне создания, то есть когда «долина рисков» проектами пройдена.
Поэтому нельзя сказать, что за каждым проектом мы видим конкретного инвестора. Но практически по всем проектам встречаемся с инвесторами и разговариваем по поводу либо внедрения на площадке, либо финансирования.
Не знаю, чем это вызвано, кризисом или нет, но число обращений растёт. И это радует.
— Говорят, в крае есть большое количество специалистов, которые при создании прототипов могут решать самые сложные задачи. О них никто не знает, это такая «терра инкогнита». Они реально существуют?
— У нас на этот счёт есть и положительный, и отрицательный опыт. Существует Пермский центр субконтрактации, куда мы обращаемся в поисках уникальных специалистов для выполнения работ по изготовлению прототипа. Там своя база, причём не маленькая. Это и организации, и отдельные специалисты, которые могут выполнять индивидуальные заказы. Но принципиальный вопрос — стоимость изготовления одной единицы. Она всегда высока. Одним заказ может не понравиться, поскольку очень трудоёмок. Другим изготовить что-то в одном экземпляре неинтересно. «Кулибины», безусловно, есть, но эта сфера не полностью оформлена как квалифицированная рыночная услуга, чтобы можно было прийти, выбрать позицию, заплатить и получить на выходе готовое изделие.
Нет и должного спроса на постоянный поток таких услуг. Проблема двусторонняя.
Это говорит о том, что предложение ещё не сформировано, так же как и спрос.
— Вы взялись за создание инновационной инфраструктуры внутри университета. Что планируете делать в этом направлении?
— Есть три инициативы, которые мы планируем реализовать в этом году.
Первая связана с конкурсом Минобразования и науки РФ, которое предоставляет ресурсы для создания инжиниринговых центров в приоритетных областях науки. Для нас приоритет — компьютерный инжиниринг. Мы два года разрабатывали этот проект совместно с одной из крупнейших компаний края, где зоной кооперации является как раз синхронизация исследовательского потенциала учёных механико-математического и физического факультетов с потребностями, которые имеет индустриальный партнёр. Точка приложения сил обусловлена геополитической ситуацией: многие программные продукты, пришедшие к нам из-за рубежа, не могут продолжать использоваться в современных реалиях. Поэтому государственная политика — переход на отечественные программные продукты. Более того, санкции приводят к тому, что лицензии на использование имеющихся программных продуктов не продлеваются. Фактически мы говорим об остановке станков, имеющих зарубежный софт.
Этот сегмент рынка освобождается, и индустриальный партнёр увидел для себя благоприятную рыночную ситуацию. В этой нише возникает взаимный интерес, а также ресурсная поддержка на федеральном уровне.
Интерес вуза заключается в том, чтобы интеллектуальный потенциал наших исследователей синхронизировать с потребностями индустриальных партнёров: «Сделал — отрефлексируй. Отрефлексировал — сделай». Это попытка обогатиться и доказать, что интеллектуальный потенциал может и должен служить потребностям общества.
Неважно, бизнес это, государство или конкретный человек.
Второй проект — образовательный. Это попытка создать магистерскую программу для управления стартапами с академическим названием «Управление серийным предпринимательством в высокорискованных сферах».
Есть две категории, которые могут быть вооружены этими предпринимательскими компетенциями. Первая — это действующие предприниматели, которые понимают, что есть блок информации, которого им крайне недостаёт. Им нужна теоретическая «прокачка». Речь может идти о повышении квалификации, но мы предлагаем магистерскую программу на два года в режиме, позволяющем совмещать учёбу с бизнесом.
Вторая группа — студенты экономических и менеджериальных специальностей, которые, получив основные компетенции на уровне бакалавриата, могут обучаться в магистратуре уже более сложным вещам. Есть задумка позже разработать программу управления серийным предпринимательством (без учёта рисков) для бакалавриата. А магистратура учит работать именно с рисками. Это совершенно другая управленческая модель.
Мы берём для себя год, чтобы разработать такую программу, апробировать её как среди действующих предпринимателей, общественных организаций малого и среднего предпринимательства, так и в стенах университетов, не только пермских.
Это попытка уже системно создавать какие-то инициативы на регулярной основе, заполнить пустующий участок, потому что вуз в хорошем смысле — «машина» по системному регулярному воспроизводству того, что нам необходимо.
Третья инициатива не носит системного характера. Это реализация программы «Студента — в резиденты». Минобразования РФ утвердило программу развития деятельности студенческих объединений, которая предусматривает финансирование. Повестки могут быть любыми, в том числе и для тех, кто пробует себя в предпринимательстве и инноватике. Планируется серия мероприятий, которые представят предпринимательство и инновации с разных сторон: плюсы, минусы, истории ошибок, истории успеха, пройдут встречи с предприятиями, инвесторами. При желании каждый студент может стать резидентом инновационного центра вуза. Это — формирование «мягкой» инновационной инфраструктуры.
— Есть ещё «жёсткая»?
— «Жёсткая» — это приобретение оборудования для изготовления прототипов, метрологического оборудования. Здесь речь идёт о материальных активах, которые формируют базу для инновационного предпринимательства.
«Мягкая» сопряжена со знаниями, опытом, отношениями между людьми. Это то, что может повысить договороспособность, взаимопонимание, сформировать культурные ценности, накопить опыт, позволяющий принимать решения или отказываться от них, но уже осознанно.
— Что подразумевает «управление инновационным портфелем вуза»?
— В силу того, что сегодня в нашем портфеле находится 15—20 проектов, мы можем управлять не каждым проектом в отдельности, а портфелем. Поскольку у каждого проекта должен быть свой руководитель, наша задача — создать систему управления руководителями.
И это только вершина айсберга. Есть ещё портфель научных проектов, там их 300—400. На уровне идей их ещё больше. Мы попытаемся начать с инновационных проектов, пытаясь квалифицированно ими управлять.
Это означает, что университет в какой-то части начинает управлять своим интеллектуальным потенциалом, признавать нематериальные активы своим ресурсом.
— Что бы вы могли посоветовать инноваторам?
— Очевидный факт — мир меняется всё быстрее. Надо либо двигаться в этом ритме, либо сказать: я «слон» и иду, как хочу. И та и другая стратегии допустимы. Но скорость осмысления действий должна возрасти. Значит, мы должны меняться как потребители нового, потом переходить к изменчивости производителя. Только тогда мы действительно станем обладателями мощного интеллектуального потенциала, будем готовы к любым изменениям.
Инновации — это системность, основательность, большая продолжительность во времени. К этим вещам надо относиться очень серьёзно, с пониманием, что быстрого результата здесь не будет. Это не значит, что надо сложить руки и ничего не делать. Это означает, что мы должны научиться бежать марафон. А это — другая стратегия.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и будьте в курсе главных новостей.