Вадим ЮСУПОВ:
ПРИШЛО ВРЕМЯ ДЛЯ ОБЪЕДИНЕНИЯ СЕТЕЙ

— Некоторое время назад появилась информация, что «Виват» планирует слиться или поглотить башкирскую продовольственную сеть «Матрица». Расскажите об этом подробнее.

— Наша сеть очень активно развивается, в этом году мы открываем очередные 12 «Виватов». У нас большие планы и на следующий год. В 2006-м наша компания приобрела множество объектов недвижимости, которые мы сейчас приводим в порядок. В следующем году в Пермском крае откроется еще 24 магазина «Виват».

Несмотря на это, мы ищем и другие пути, чтобы ускорить развитие. Самый быстрый путь, на наш взгляд, — это путь слияний и поглощений. До недавнего времени вся российская торговля внутри своего сегмента работала в совершенно разных форматах, у всех были налажены разные бизнес-процессы. О слиянии в этих условиях не могло быть речи. Сегодня основные российские сети подтянулись друг к другу, многие вещи унифицированы. Когда говорят «супермаркет», все подразумевают примерно одно и то же, то есть существует общее логистическое наполнение. Таким образом, пришло время для объединения сетей — разными способами. Есть примеры эффективных слияний, самый яркий из них — объединение сетей «Пятерочка» и «Перекресток».

Мы активно интересуемся этими процессами и ведем переговоры по поводу собственного слияния с несколькими региональными сетями Урала и Поволжья. Наиболее близка нам по бизнес-процессам, объемам продаж, формату сеть «Матрица». С ней, в том числе, проведены переговоры. Наши взгляды на развитие бизнеса во многом совпадают.

Сейчас мы обменялись финансовыми показателями наших сетей, чтобы изучить их эффективность. Следующий шаг — будем привлекать юридических и финансовых консультантов, чтобы они посчитали, на каких условиях возможно слияние или поглощение. Для этого следует по одинаковому «рецепту» оценить бизнес «Матрицы» и «Вивата».

С другой стороны, мы разместили облигационный заем на
1 млрд руб. «Виват» привлекает кредитные средства, все средства направляются на развитие, прежде всего, на покупку недвижимости под открытие супермаркетов. Кроме того, возможно направить эти деньги на поглощение сетей.

— Насколько я понимаю, речь ни в коем случае не идет о смене брэнда?

— На территории Пермского края, конечно, нет. Узнаваемость нашего брэнда в Перми близка к 100%.

— Вы считали, как выросла капитализация всей компании в связи с выходом на питерский рынок?

— Подчеркну, что мы пока говорим только о слияниях на рынке продовольственного ритейла. «НормаН» мы тоже активно развиваем, у нас большие планы. Правда, оценка этого бизнеса не проводилась, поскольку в этом не было необходимости.

— Придется ли проводить реструктуризацию активов перед слиянием?

— Торговые операторы у нас и так разведены. Это разные юридические лица, структура уже подготовлена для выделения бизнеса, чтобы с ним можно было что-то делать.

— А капитализация «Вивата» посчитана?

— О капитализации можно говорить, если акции компании находятся в открытом обращении. Мы активно работаем с инвестиционными консультантами, они оценивают наш бизнес по аналогии с другими сетями. Примерно мы представляем, сколько стоит «Виват».

— И сколько же?

— Конкретного заключения нет. Если говорить о порядке цифр, то это от полугодового до двухгодового оборота компании, либо от 10 до 15 EBITDA.

— С какими сетями еще ведутся переговоры?

— Мы рассказали о том, что нам интересен этот вариант, нескольким сетям ближайших регионов — Удмуртии, Свердловской и Челябинской области.

— «Купцу» вы тоже предложили?

— Нет. Пока более мелким сетям.

— Есть интерес именно купить сеть?

— Да. Или слиться. Нет интереса влиться в более крупную по размерам компанию, чем наша. Мы хотим объединяться с равной нам или меньшей по размерам.

— Как сработала компания по итогам 2006-го?

— Все задачи 2006 года выполнены, кроме одной: количество «Виватов», которое мы откроем к концу года, меньше на три магазина, чем было запланировано. Итого будет 42 супермаркета и один гипермаркет. Помещения под эти три магазина приобретены, но в данный момент находятся в реконструкции. В следующем году они откроются.

Вообще, магазины, которые мы открыли в этом году, несколько «запаздывали» по графику, поскольку приходилось тратить два-три месяца на ремонт. Но, по большому счету, планы по открытию мы выполняем.

— Сколько составят обороты компании к концу 2006 года?

— Мы установили следующую планку: по рознице и ресторанному бизнесу к концу года мы хотим выйти на оборот в $290 млн. На 97-98% мы идем в графике выполнения.

— Вы купили много недвижимости. Что это за объекты, где они расположены?

— Мы купили несколько больших объектов в Перми, в Соликамске, где уже открылись. В Добрянке купили помещение и в середине декабря открываемся с самым большим супермаркетом в этой части Пермского края. Еще очень много маленьких магазинов под вывеской «НормаН» — больше 15-ти помещений.

— Это значит, что проблемы с дефицитом недвижимости теперь не так актуальны, как пару лет назад?

— С недвижимостью все по-прежнему, на самом деле. Кроме того, что строится несколько торговых центров в городе и области, помещений совершенно не хватает. Поэтому планы по открытию магазинов мы не выполнили день в день: помещения, которые покупались, были в плачевном состоянии.

— Какие объекты куплены в Перми?

— Мы о них расскажем чуть позже.

— Скажите, по крайней мере, насколько это крупные объекты?

— Под «Виваты» мы покупаем помещения площадью от 1 тыс. кв. м. Таких объектов куплено четыре, в разных районах города — бывшие магазины разного назначения.

— Какое в итоге соотношение сейчас между числом магазинов в Перми и крае?

— У нас шесть супермаркетов в области и 35 в Перми.

— Как сформулированы задачи «по области»?

— Задача по области — присутствовать во всех городах, где население превышает 30 тыс. человек. Мы подыскиваем помещения в Краснокамске, Кунгуре, Чернушке.

— Магазины в области проигрывают городским супермаркетам по оборотам?

— Магазины одинакового формата в крае и в Перми имеют одинаковый объем продаж и рентабельность, равно как и ассортимент. Уровень благосостояния в Соликамске, Березниках и Чайковском, видимо, сравним с уровнем благосостояния пермяков.

— Выход магазинов «НормаН» за пределы региона — давняя история. Экспансия «Вивата» планируется? 

— На территории России сейчас строится множество торговых центров. Мы ведем переговоры с девелоперами объектов в соседних регионах — в Удмуртии, Челябинске, Екатеринбурге, участвуем в конкурсах, чтобы стать там якорными арендаторами. Но пока нет ни одного объекта, где бы мы однозначно приобрели или арендовали недвижимость. Соответственно, нет и четких намерений.

— Но вообще это стратегическая задача?

— Да.

— Планируете быть сетевым игроком или заключать концессионные договоры?

— Мы идем «за рубеж» региона только самостоятельно.

— С чем это связано? Франшиза себя на самом деле не оправдывает либо ваш бизнес такой жесткий?

— Мы занимаемся торговлей, и у нас хорошо получается торговать. Перспективы в том, чтобы самим работать на межрегиональном уровне. И с экономической, и с технологической точки зрения нам неинтересно думать о франчайзинге.

— На протяжении нескольких лет «Виват-НормаН» постоянно и бурно растет. В чем смысл этой стратегии роста? Когда рост закончится и начнет происходить что-то другое?

— В ближайшие годы мы будем находиться на активно растущем рынке сетевой торговли. В Перми сетевики занимают до 50% рынка, а в области — 10%. То есть все равно идея ближайшего развития — это рост, до перехода продовольственной торговли на 100% в руки сетевиков. Это означает, что скоро сетевая торговля вырастет в два-четыре раза. Мы хотим быть активными участниками этого движения. Поэтому первая задача — активный рост. Вторая задача — не забывать о бизнес-процессах, которые происходят внутри сети. Мы занимаемся и тем, и другим.

— Дорого ли стоит этот рост?

— Расти на 40-100% в год на свои средства, на прибыль от уже работающей сети, однозначно невозможно. Поэтому все сетевые игроки занимают деньги. При этом происходит встречный процесс — инвесторы считают торговлю перспективным местом вложения.

— Некоторые ваши коллеги говорят, что они не будут расти с такой же скоростью, а сделают ставку на процессы, на их качество...

— Пять лет назад мы открыли первый магазин, а потом целый год зарабатывали на второй. Если бы развивались такими темпами, то у нас было бы сейчас пять магазинов. А сейчас их у нас уже 111.

На нас работают инвестиционные консультанты, которые следят за развитием бизнеса, дают четкие указания, какие мы можем деньги привлечь, какие проекты будут укладываться в нужные сроки, что мы вообще можем себе позволить. Мы вышли на облигационный заем, открываем финансовую информацию для инвесторов. Ни один из них не даст нам превысить зоны риска ни на 1%. Поэтому все наше развитие обоснованно, имеет четкую экономическую платформу.

— Сколько денег вы потратили в этом году на открытие новых магазинов?

— Порядка 500 млн руб.

— Какими были источники?

— Наш оборот в прошлом году составил $190 млн. В этом году намечено $290 млн. То есть мы увеличили оборот на $100 млн. Это чуть меньше 3 млрд руб. Соответственно, увеличилась прибыль на какой-то процент, как и все остальные финансовые показатели. Учитывая состояние этих показателей, выделение 500 млн руб. на развитие не вызвало у консультантов отрицательных эмоций. Только положительные.

— Еще раз: из каких средств финансировалось открытие магазинов?

— Частично прибыль. Но большинство средств — привлеченные. Это деньги МДМ-банка и Сбербанка. Для них мы являемся стратегическим партнером.

В отношении работы с финансовыми инвесторами мы видим основной своей задачей перевод всех финансовых инструментов в более длинные. Для этого, в том числе, выпускается облигационный заем. Кредиты в банках — лишь один из инструментов.

— Есть распространенная точка зрения: «Виват-НормаН» стремительно развивается, но при этом компания в долгах как в шелках. Сколько же составляют долги всей компании?

— Все наши активы превосходят нашу задолженность.

— В разы?

— Просто превосходят. И это — не оценивая себестоимость бизнеса.

С точки зрения инвесторов, мы очень надежный заемщик. Ведь и у банков, и у финансовых инвесторов есть четкие критерии, исходя из которых они считают риски. Скажу больше: мы не сможем освоить все средства, которые можем привлечь. Поэтому берем столько, сколько можем и сколько нужно. Все наши кредитные проценты по отношению к прибыли и обороту, по сравнению с московскими сетями, в разы меньше. Москвичи ведут более агрессивную и активную политику. Мы чуть консервативнее, стараемся все делать основательно и с запасом. Такая у нас стратегия.

— Как развивается направление общепита?

— Считаю, что сегодня мы в ресторанном бизнесе сделали только пробный шаг. Сейчас готовится к открытию ресторанный комплекс «Горный хрусталь». Это будет крупнейший ресторан в Перми, его открытие планируется в районе
8 марта 2007 года. Когда откроется «Хрусталь», то мы сможем говорить о себе как о рестораторах. Это будет наш центральный ресторан. Общее количество посадочных мест — более 1 тыс. на всех этажах.

— Название «Горный хрусталь» сохранится?

— Да, как название всего торгово-ресторанного комплекса. Вообще, «Горный хрусталь» — это то место, где мы всей группой компаний проводим празднование Нового года. В этом году пришлось перенести в другое место — там идет стройка. После открытия «Хрусталя» развитие ресторанного бизнеса продолжится.

Сегодня мы изучаем кухни других народов мира, хотим открыть несколько ресторанов с национальными кухнями, которые в Перми не представлены либо представлены слабо. Кроме того, есть совместное предприятие с «Росинтер групп». Там тоже очень амбициозные планы. Рестораны будут открываться каждые два месяца, один из трех — «Ростик’с KFC», Il Patio или «Планета суши».

— Тут как решаете проблемы с недвижимостью?

— У «Росинтера» уже арендованы помещения, где ведется реконструкция еще под три «Ростик’са» и одну «Планету суши», ведутся переговоры с другими собственниками. Под рестораны «Боб» и «Виват-буфет» мы также ведем переговоры с владельцами центральных мест города. Ресторанный бизнес более прибылен по сравнению с розничным, поэтому он может позволить себе более высокие арендные ставки.