Не зарплатой единой

Результаты весеннего опроса Фонда общественного мнения (ФОМ) свидетельствуют, что три четверти работающих по найму недовольны своей зарплатой и в кризис их количество выросло. При этом характерно, что более половины опрошенных считают, что размер их заработной платы не соответствует объёму и сложности работы, которую они выполняют. То есть налицо определённая демотивация работников. При этом финансовые возможности работодателей по понятным причинам ограниченны. Складывается впечатление, что ситуация зашла в тупик: одни не хотят работать за такую зарплату, другие не могут её поднять. Однако эта проблема решаема, уверены специалисты из сферы HR.

Без преувеличений

Действительно, именно зарплата является для россиян наиболее важным критерием выбора работодателя, констатирует Екатерина Лобасевич, менеджер HR-проектов кадрового холдинга «АНКОР». И всё-таки связь между уровнем оплаты труда и мотивацией часто преувеличивается.

«Нельзя сказать, что существует прямая зависимость между недовольством зарплатой и снижением мотивации к труду, если только речь не идёт о действительно резком падении уровня жизни. Большинство сотрудников, даже будучи недовольными зарплатой, продолжают качественно выполнять свою работу по разным причинам: интерес к своему делу, сознание важности своей работы, стремление к профессиональному развитию и карьерному росту», — поясняет Екатерина Лобасевич.

Подобными выводами делится и Виктория Лобанова, директор дирекции по персоналу и организационному развитию ОТП Банка: «Согласно статистике, большинство компаний не повышали заработную плату в последний год, и в данный момент много сотрудников, у которых есть ожидания её роста. Но нельзя сказать, что они демотивированы: работают достаточно добросовестно и верят в изменения в своём доходе».

Более того, удовлетворённость зарплатой не зависит от экономической ситуации, считает Александра Подрезова, руководитель проектов по подбору персонала КГ «Аналитик-Центр». Поэтому причину сниженного интереса к работе нужно искать в другой сфере. «Например, неправильно разработанная модель нематериального стимулирования сможет навредить компании, даже если у сотрудников высокие оклады. И наоборот: при заработной плате ниже рынка возможно будет удержать коллектив, предоставляя ему различного рода поощрения», — полагает эксперт.

Частое заблуждение

В свою очередь, ВЦИОМ приводит такие результаты опросов: 62% респондентов считают, что чем больше им будут платить за работу, тем качественнее они будут её выполнять.

Эксперты «Нового компаньона» единодушны: само по себе повышение зарплаты не способно решить проблему низкой мотивации. «Данное убеждение, несмотря на широкое распространение, на самом деле неверно. Рост вознаграждения способен положительно сказываться на качестве работы сотрудника лишь в течение первых двух—трёх месяцев, затем работник привыкает к новому уровню жизни, а спустя ещё некоторое время ему снова может показаться, что заработная плата недостаточно высока», — считает Екатерина Лобасевич. Поэтому гораздо более эффективными являются способы нематериальной мотивации, заключает эксперт.

На качество работы влияет множество факторов: коллектив, служебная карьера, руководство организации, социальные блага и другие, продолжает Александра Подрезова. В зависимости от мотивации конкретного работника, его ценностей и ориентиров у каждого они свои. И это означает, что стимулирование должно соответствовать интересам и способностям работника, то есть механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника, продолжает мысль Марина Пестерникова, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента экономического факультета ПГНИУ, преподаватель дисциплин по управлению персоналом и человеческими ресурсами.

Амбиции каждого

Другими словами, организации следует работать, опираясь на амбиции каждого. «В ситуации, когда над компанией довлеют факторы внутренней и внешней среды, стоит ориентироваться на то, что любые принятые стратегии реализуют работники, поэтому главной ценностью компании должен быть человек, конкретный работник со своими проблемами и чувствами. Такой подход поможет организации преодолеть кризис», — полагает Марина Пестерникова.

Среди важнейших способов стимулирования сотрудников собеседники «Нового компаньона» называют осязаемость и измеримость вклада работника в общий результат, а также постоянную коммуникацию руководителя относительно результатов работы компании, подразделения, личный диалог с каждым подчинённым, а также постановка новых интересных задач, решение которых позволит ощутить личный вклад в дело компании.

Несмотря на то что в кризисные годы вопрос денег у людей стоит острее, значение нематериальной мотивации в этот период не только не снижается, но и, напротив, даже растёт, считает Виктория Лобанова. С этим согласны все эксперты «Нового компаньона». «Человеку важно, чтобы замечали его достижения, хвалили, причём публично, — подчёркивает Марина Пестерникова. — Поэтому как минимум можно вспомнить, например, о «лучшем работнике недели», доске почёта с фотографией и так далее. Это важно, ведь, управляя людьми, мы управляем их поведением. А на поведение максимально влияют именно внутренние факторы, то есть мотивы».

Виктория Лобанова вспоминает другие способы нематериальной мотивации: «В кризис многие сотрудники начинают «инвестировать в себя», за счёт тренинговых программ, предоставляемых многими работодателями, повышают свою компетенцию в той или иной сфере».

KPI и другие

Если всё-таки вернуться к материальной мотивации, то и здесь даже в кризис остаётся определённая возможность для манёвра. А именно — можно скорректировать систему оплаты труда и премирования так, чтобы подчеркнуть роль каждого в достижении результата. «Это будет выгодно для обеих сторон. Привязав систему оплаты к конкретным результатам работника, работодатель сократит издержки на персонал и определит неэффективных сотрудников. Работники смогут влиять на уровень своего дохода и зарабатывать больше, достигая определённых результатов», — отмечает Александра Подрезова.

По мнению Марины Пестерниковой, дифференцированная оценка труда позволяет работнику увидеть свой вклад в конечных результатах работы всего коллектива. Для этой цели может быть использована всем известная система KPI, но есть и другие действенные методы, например шкалы оценивания и рейтинги, первые места в которых дают определённые преференции.

Практики отмечают: многие работодатели сегодня так или иначе идут по этому пути. По наблюдениям кадрового холдинга «АНКОР», возможно решение, когда фиксированная (окладная) часть заработной платы сотрудника уменьшается с 100 до 60—70%, а оставшаяся часть выплачивается в виде бонуса при достижении заранее прописанных целей (причём цели не выходят за рамки обязанностей сотрудника).

«Кроме того, работодатели меняют системы выплаты бонусов, — констатирует Екатерина Лобасевич. — Если ранее выплачивался бонус по результатам года, то теперь бонус «привязывается» к многолетнему проекту (например, сроком три—пять лет), и по результатам года выплачивается лишь часть бонуса. Остальную — и весьма существенную — сумму сотрудник получает по завершении проекта». Такая система позволяет компании, с одной стороны, удержать сотрудников, ведущих конкретный проект, а с другой — оптимизировать затраты.

В то же время, отмечет эксперт, начиная подобного рода преобразования, компании проводят большую подготовительную работу, оценивая риски (например, увеличение текучести персонала) и правовую сторону вопроса, так как все изменения должны проводиться строго в рамках трудового законодательства.

От слов к делу

Впрочем, несмотря на недовольство работников уровнем своего дохода, эксперты «Нового компаньона» отмечают, что сотрудники не спешат переходить к активным действиям. Отчасти это связано с тем, что люди не верят в способность повлиять на ситуацию.

ФОМ в ходе опроса предлагал указать причину низкого уровня зарплаты. Варианты «Экономический кризис, всюду мало платят», «Работодатели мало платят, не хотят повышать зарплату», «Плохая власть, плохая политика государства», «Проблемы с трудоустройством», «Там, где я живу, низкие зарплаты», «Низкоквалифицированный труд, такая профессия», «Высокие цены, инфляция, отсутствие индексации» встречаются достаточно часто: в сумме они набрали более 35%.

Также Екатерина Лобасевич отмечает: если зарплата стоит на первом месте среди факторов выбора работодателя, то второе прочно занимает финансовая успешность и стабильность компании. «На практике это означает: если сотрудник не вполне доволен зарплатой, но понимает, что компания стабильна, не проводит и не планирует проводить массовые сокращения штата, не закрывает проекты, то, скорее всего, работник предпочтёт остаться на текущем месте», — говорит специалист.

Виктория Лобанова приводит такую оценку: «На мой взгляд, около 60% сейчас предпочитают держаться за своё рабочее место, 20% склонны поизучать рынок и только 20% находятся в достаточно активном поиске».