Сергей СТАРОДУБЦЕВ: ВОПРОС «ЖИЗНЬ ИЛИ СМЕРТЬ?» ПЕРЕД НАМИ НЕ СТОИТ

- Сергей Николаевич, прежде всего хотелось бы прояснить ситуацию вокруг комбината. Со стороны создается впечатление, что там по-прежнему что-то делят, а частая смена директоров вызывает у наблюдателей подозрение, что собственник делает это неспроста:

- С апреля 2002 года стопроцентным собственником комбината является московская компания «Альфа-Эко». С тех пор никто ничего не делит.

Управляет предприятием генеральный директор и группа топ-менеджеров. Стратегические решения принимает совет директоров, состоящий из представителей «Альфа-Эко».

Смена руководителей - не вина «Альфа-Эко», а беда, так как чревата отнюдь не всегда положительными последствиями. Но мой приход на предприятие, по сути, не означает смены руководства. С начала 2004 года, пока шел поиск кандидатуры наемного топ-менеджера, функции генерального директора исполнял вице-президент «Альфа-Эко» Давид Бенашвили. Преемственность руководства налицо, поскольку именно он остается куратором нашего проекта и является членом совета директоров ОАО ЦБК «Кама».

- Удалось ли стабилизировать работу предприятия?

- С 2002 года предприятие ежегодно наращивает объемы производства примерно на 10%. В 2005 году планируется превысить на такую же величину показатели 2004 года (в прошлом году мы произвели 95 тыс. т продукции, в этом планируем выпустить 111 тыс. т).

В апреле коллектив перешагнул психологически важный рубеж, выпустив за месяц более 9,6 тыс. т бумаги (раньше «потолок» составлял 8,8 тыс. т).

- За счет чего?

- Для этого был реализован ряд технических мероприятий, проведена диверсификация производства. Мы более четко разделили по технологическим потокам ассортимент. За счет этого поднялся уровень качества. На достигнутом рубеже планируем закрепиться, а потом двигаться дальше. Нынешний год планируем завершить, по крайней мере, с операционной прибылью.

- По имеющейся информации, кредиторская задолженность комбината за минувший год выросла в семь раз. Чем это объясняется?

- Не знаю, откуда эти цифры. Если взять общую кредиторскую задолженность, то в 2004 году она увеличилась всего на 2 млн руб. Если анализировать «кредиторку», связанную с поставщиками, то она сократилась на 25%.

Если говорить конкретно о лесозаготовителях, то в первом квартале 2005 года (в сравнении с первым кварталом прошлого года) кредиторская задолженность сократилась с 45 млн руб. до 38 млн руб. А сегодня она уже составляет менее 22 млн руб.

Большая часть кредиторской задолженности образовалась в начальный период становления собственника на предприятии. Оборотных средств погасить ее сразу, естественно, не хватает: у нас не такая хорошая прибыль. Но работа с «кредиторкой» активно ведется.

Не думаю, что какой-либо поставщик мог бы сегодня сформулировать к нам претензии, вплоть до разрыва отношений. Таких долгов, которые мы бы «похоронили» и делали бы все, чтобы о них не вспоминать, не существует.

Благодаря изменению схем работы с поставщиками сырья (и схем оплаты) мы ведем работу по снижению себестоимости продукции. Это интересно и нам, и нашим партнерам. Конечно, просрочки в платежах существуют, но в рабочем порядке мы так или иначе находим компромисс. И очень важный для нас результат этого процесса - это восстановление доверия партнеров.

- Какова ситуация на рынке вашей продукции? Есть ли возможности роста?

- Есть. Мы прилагаем усилия по сбыту, но это не борьба за выживание. Мы имеем достаточно стабильную рыночную нишу за счет позиционирования нашей продукции, которая относится к экономическому классу. Если в 2002 году экспорт составлял порядка 2%, то сейчас - около 50% и выше. Причем в последнее время к поставкам в ближнее зарубежье начинает добавляться экспорт в европейские страны. Отрабатываются контракты с Сербией, Болгарией, Польшей, Индией. Недавно получили письмо о возможном сотрудничестве, как это ни удивительно, из Швеции.

В основном на экспорт идет газетная бумага. Частично - офсетная. Мы выпускаем также бумагу газетную пухлую повышенной белизны. В настоящий момент планируем наращивать ее выпуск. Это очень интересная позиция для печатания книг, учебников и т. п.

Мы не пытаемся по уровню качества соревноваться с передовыми комбинатами, имеющими современную технологию, особенно с выстроенными или реконструированными иностранцами. У нас есть собственная ниша, в которой мы достаточно надежно позиционированы.

- Внутренние резервы роста еще существуют?

- Одной из главных задач для нас является работа над улучшением производственного процесса. Есть резервы с точки зрения оптимизации затратной части. Бизнес-планом в этом году предусмотрены вложения в технологию в сумме более $1 млн. Эти инвестиции в основном связаны с необходимостью стабилизации работы оборудования. Средства пойдут также на приобретение измерительной техники, внедрение элементов автоматизации.

В целлюлозном производстве есть проблемы технологического и экологического характера. Проект в этой сфере стоимостью в 13 млн руб. в ближайшее время будет реализован для решения двух задач. В результате мы сможем снизить уровень выбросов в атмосферу: предписание соответствующих органов на этот счет существует давно, как, впрочем, и технологическая потребность с точки зрения эффективного управления затратами. Ведь любой выброс - это выброшенные деньги.

- Предусматриваются ли более масштабные инвестиционные программы?

- Есть программа серьезной реконструкции производственных мощностей. В первом квартале этого года совместно с консалтинговой фирмой Harris Group мы провели на предприятии работу, итогом которой стали три варианта бизнес-плана перспективного развития комбината. С хорошими инвестициями (в десятки миллионов долларов), с достижением результата в кратчайшие сроки. Все эти проекты направлены собственнику на рассмотрение. Когда будет принято окончательное решение, можно будет конкретизировать планы.

- Есть ли у предприятия проблемы с лесосырьем?

- В начале этого года мы достаточно резко сократили число поставщиков и принципиально их структурировали, чтобы было проще управлять процессом. Мы не хотим отказываться от услуг посредников и замыкаться только на заготовителях. Посредник хорош профессиональной логистикой. Кроме того, он, как правило, имеет возможность кредитовать комбинат при наличии кассовых разрывов, чего не могут позволить себе лесозаготовители ввиду ограниченности оборотных средств.

Работа напрямую с заготовителями дает комбинату снижение себестоимости, но у них есть проблемы с транспортом, вывозкой сырья и, в конечном счете, с исполнением обязательств. Неожиданно сильные дожди в нынешнем июне - и объем поставок резко упал. Тогда как у грамотных посредников логистика построена так, что вне зависимости от внешних условий они выполняют свои обязательства в срок.

Недавно возобновились поставки с ФГУ «Пермсельлес» - государственной организацией, в которую входит много леспромхозов-заготовителей леса. Надеемся на укрепление и развитие наших отношений.

- Собираетесь ли развивать собственную сырьевую базу?

- Мы просчитывали возможность организации собственных заготовок. Но в этом деле экономическая целесообразность появляется только при достижении определенного уровня объемов. С ходу их не раскрутить, для этого требуется существенное отвлечение оборотных средств. На малых же объемах затраты окупаются достаточно долго.

Тем не менее такой проект мы рассматриваем, было желание начать зимние заготовки уже в этом году. Но реализация идеи зависит от итогов работы предприятия. Нам потребуются силы и средства.

- В прошлом году активно обсуждалась возможность продажи собственником Камского ЦБК. Прошел слух, что недавно на предприятии побывали очередные потенциальные инвесторы:

- Это очень больной для нас вопрос. Но не потому, что в нем есть нечто криминальное. Собственник комбината никогда не скрывал своей позиции: любое предприятие «Альфа-Эко» с момента его приобретения продается. Это должно быть понятно всем. С 2002 года на комбинат то и дело приходят потенциальные покупатели, поскольку работа по продаже ведется в постоянном режиме. Они смотрят, ведут переговоры, изучают документацию. Вести предпродажную подготовку - право любого собственника.

Другое дело, что, когда появляются слухи о продаже, начинается, мягко говоря, беспокойство среди поставщиков, клиентов, потребителей. Одни не хотят платить предоплату, другие - в кредит отгружать сырье, третьи начинают требовать незамедлительной отгрузки продукции. Среди сотрудников резко падает дисциплина.

Чем меньше подобных слухов и разговоров на эту тему, тем нам проще жить и работать. После каждой такой утечки информации приходится не один день обзванивать лично всех партнеров и успокаивать их.

- Какие проблемы вы считаете наиболее существенными для «Камы»?

- Проблема экономики предприятия заключается в том, что комбинат был построен давно и под большой объем производства. У него соответствующая территория, инфраструктура, протяженные коммуникации, за счет чего формируются условно постоянные расходы. Они существуют как данность, и приходится нести бремя этих затрат. Это действительно «болевая точка», которая мешает сделать прорыв. Энергетическая часть в себестоимости продукции предприятия составляет до 40%.

Тем не менее вопрос «жизнь или смерть?» перед комбинатом не стоит. Рабочие проблемы решаются по мере возможности. В том числе - с персоналом, оплатой труда. Может быть, не так быстро, как хотелось бы. И все же по сравнению с 2004 годом рост оплаты труда в первом полугодии составил порядка 16% (в конце 2004 году средняя зарплата была 5,4 тыс. руб., сейчас выросла до 6,6 тыс. руб.).

- Наверное, для предприятия существует и проблема имиджа. С комбинатом в последние годы было связано такое количество приватизационных скандалов, что его по сей день воспринимают как поставщика исключительно негативной информации:

- Действительно, за шесть месяцев руководства предприятием я не читал о нем в прессе ничего хорошего, а то, что было написано плохого, было неправдой. Вернее, полуправдой, которую, как известно, можно трактовать как угодно. То есть за основу публикаций берутся некоторые широко известные факты, а дальше - кто во что горазд: Это зачастую провоцировало конфликты и внутри самого коллектива.

К примеру, в первом квартале 2005 года на комбинате возникли расхождения между руководством и профсоюзным комитетом по поводу выполнения пунктов коллективного договора. Мы в тот момент не могли дать определенного ответа на поставленные вопросы и даже вступили в стадию трудового коллективного спора.

Я предложил коллективу потерпеть до конца первого квартала, потому что в тяжелые зимние месяцы шло увеличение энергетических затрат, выросла сезонно себестоимость продукции, и остро не хватало оборотных средств. Кроме того, необходимо было провести целый ряд организационно-технических мероприятий (которые, кстати, сегодня дают положительный финансовый результат). Обещал, что после окончания первого квартала рассмотрим все пункты требований. Пытался объяснить, что колдоговор разрабатывался в 2003 году, а ситуация на предприятии за прошедший период значительно изменилась, и пункты, записанные в документе, не имеют экономического обоснования.

Бурное обсуждение на страницах газет «предзабастовочной ситуации» ее, в конечном счете, и спровоцировало. Дело дошло до настоящего «бунта «луддитов». Зафиксирован случай, когда рабочие, очевидно, вдохновленные борьбой, из протеста порезали новую сетку для бумагоделательной машины ценой в $10 тыс. (хорошо, что она была не австрийской, а с соседнего завода, а то убыток был бы значительно больше). Комбинат вообще мог встать на двое суток. А это потеря 600 т продукции со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Негативная полуправда в СМИ создает и целый ряд других проблем. Судите сами, какой нормальный работник захочет трудиться на предприятии, из которого газеты сделали «монстра»? Какой новый поставщик захочет работать с компанией, вокруг которой все время кипят страсти? Работать мы можем и хотим, главное - чтобы не мешали!

Цена разжигания страстей вокруг комбината очень высока. Мы хотели бы поменять стереотипы его восприятия.

- Есть ли оптимистичные сценарии для комбината на перспективу?

- Даже если предположить, что собственник в ближайшее время не примет решения о серьезных инвестициях и вступлении комбината в фазу масштабной реконструкции, моя задача как руководителя - обеспечить стабильное хозяйствование в пределах текущего плана. Это одно из условий моего контракта, которое свидетельствует о том, что предприятие намерено жить и развиваться.

Бизнес-план на 2005 год вполне реалистичный. Если все звенья нашей производственной цепи будут работать нормально, то он даст возможность вложиться в стабилизацию технологий и их улучшение (тот $1 млн, о котором речь шла выше).

Это первый сценарий, по которому может идти развитие предприятия. Если он будет реализован, то и последующие годы пойдут в аналогичном режиме. Такой путь обеспечивает постепенное увеличение объемов выпуска продукции, прирост зарплаты, сокращение долгов. И при этом позволяет думать о перспективе.

Второй сценарий развития - революционный. Он будет осуществлен в том случае, если будет принято решение о реконструкции предприятия. Тогда комбинат выйдет на принципиально новые объемы выпуска и реализации продукции, снизит ее себестоимость.

- Но при обсуждении такого рода инвестиций приходится вновь возвращаться к вопросу о возможной продаже бизнеса:

- Конечно, от смены собственника многое зависит. Но сегодня уже никто не покупает предприятие для того, чтобы его развалить. На мой взгляд, у «Альфа-Эко» есть четкая установка: обеспечить стабильную работу комбината. Экономические параметры сформированы в направлении роста.

Собственнику нужно, чтобы предприятие хорошо работало и дороже стоило, даже если он намерен в перспективе его продать. В этом смысле его интересы полностью совпадают с интересами коллектива и всех заинтересованных сторон.

- Сегодня руководство Пермской области обсуждает возможность строительства в Добрянке нового современного целлюлозно-бумажного комбината. Насколько это, на ваш взгляд, целесообразно? Какие риски связаны с реализацией этого проекта?

- Очевидная истина, подкрепленная опытом, заключается в том, что новое производство «с чистого листа» строить, за редким исключением, дешевле, чем заниматься реанимацией старого. За старыми предприятиями тянется шлейф исторически сложившихся проблем, от которых при грамотно выстроенном новом проекте можно всегда уйти. Преимущества у нового строительства есть практически всегда.

Насчет целесообразности рассуждать сложно, не зная, под какой ассортимент строительство планируется. Если под новые позиции резко растущего рынка - это одно. Если это в рамках сложившейся конъюнктуры товарных позиций, широко тиражируемых другими предприятиями, - это другая ситуация.

Единственный риск, который виден сразу: новый комбинат будет нуждаться в большом количестве квалифицированных кадров, которые сегодня в дефиците не только на территории региона, но и в целом в стране. Отрасль специфическая. Из-за постперестроечных демографических провалов свежих кадров готовится мало. А старые, хотя бы в силу своего возраста, не так активны. Те же специалисты, что имеют оптимальное сочетание возрастных и квалификационных качеств, уже стабильно работают на действующих предприятиях.

Генеральный директор ОАО ЦБК «Кама» уверен, что интересы коллектива и сегодняшнего собственника предприятия полностью совпадают