НАСТУПАТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ ОЛЕГА КОТЕЛЬНИКОВА

Борьба за выход на новые рынки всегда похожа на войну. Возможно, именно поэтому в тактике и стратегии современного бизнеса по-прежнему эффективно действуют формулы Клаузевица и Сун-цзы.

В кабинете генерального директора АО «Пермалко» Олега Котельникова собрана своеобразная коллекция специализированной литературы. Олег Иванович, похоже, детально изучил наступательные стратагемы - об этом говорит тот факт, что продукция «Пермалко» сегодня присутствует на рынках двух десятков регионов России. Это безусловное завоевание, во всех смыслах.

На очень тесном и конкурентном рынке алкоголя, где работает около 400 разнокалиберных предприятий, «Пермалко» сегодня занимает действительно завидные позиции. В российском рейтинге производителей алкоголя у «Пермалко» сегодня - 23-е место. Удивляет прежде всего то, что еще несколько лет назад «Пермалко» было ничем не выдающимся провинциальным предприятием, неповоротливым и даже где-то совковым. Теперь это - амбициозный и агрессивный игрок, который все прочнее закрепляется на федеральном рынке.

Бурной деятельностью, которую ведет завод, руководит команда менеджеров во главе с Олегом Котельниковым. Команда Котельникова - это штаб небольшой (на заводе работает 350 человек), но весьма боеспособной «армии», которая продвигает пермскую продукцию на внешние рынки.

Олег КОТЕЛЬНИКОВ, генеральный директор ОАО «Пермалко»:

- Сказать, что я пришел работать на предприятие, которое «лежало на боку», нельзя - это было бы изрядным преувеличением. «Пермалко» работало, имело свои рынки сбыта и приносило чистую прибыль - около 25 млн руб. в год. Однако более близкое ознакомление с ситуацией на заводе убедило меня в том, что необходимо предпринимать решительные меры: продукция завода изготавливалась из местного спирта невысокого качества, технология была на уровне 1950-х годов, завод конкурировал исключительно с производителями дешевой водки.

Был разработан комплекс мер, который касался технического перевооружения предприятия, оптимизации и совершенствования производственного процесса, имиджевой и кадровой политики. Первые шаги были сугубо хирургического плана - без них дело попросту бы не сдвинулось. С самого начала мне пришлось расстаться с большинством сотрудников отдела снабжения. Пришлось отсекать многочисленные фирмы-«присоски», которыми оброс завод. Я начал действовать довольно жестко, ведь те, кто нанял меня на работу, ждали конкретных результатов.

- А кто вас нанял?

- В 2002 году на завод меня привел нынешний замминистра природных ресурсов РФ Анатолий Темкин. Мы с ним были знакомы еще со времен работы в пермской мэрии - я работал под его началом. В 2002 году я ушел с должности генерального директора Юго-Камского машзавода и начинал строить новые планы. После встречи с Анатолием Аркадьевичем, 25 июня я уже вступил в должность генерального директора «Пермалко» и стал выполнять свои задачи.

- В чем они заключались?

- В эффективном управлении собственностью.

Главная проблема большинства госпредприятий состоит в том, что менеджмент больше озабочен выстраиванием схем и цепочек по уводу активов и прибыли. В итоге и получается, что большинство таких предприятий либо приносят недостаточно прибыли, либо вообще безнадежно убыточны.

Во время работы первым вице-губернатором Анатолий Темкин сумел переломить ситуацию на нескольких предприятиях с областной долей собственности. На «Пермалко» он сделал это с нашей помощью. Мы закончили 2002 год, удвоив прибыль, и с тех пор работаем, не снижая показателей. То есть приносим своим акционерам чистой прибыли около $2 млн в год. В нашем случае контрольным пакетом акций обладает Пермская область. Но при этом на предприятии уже второй год идет непрерывный процесс модернизации без остановки производственного процесса.

- Вы считаете, что полностью справились?

- Справилась команда в целом - мы сумели поставить работу завода на новые рельсы. Сегодняшние оценки таковы: «Пермалко» прибыльнее двух других пермских ликеро-водочных производителей. И это при том, что наши местные конкуренты являются частными компаниями, а мы более чем наполовину принадлежим региону. При этом от региона каких-то инвестиций в предприятие мы не получали, да и не ждали.

Понимаете, в чем дело - с самого начала наши задачи предполагали некий азарт. Работать было интересно. Хотелось доказать себе, что ты можешь добиваться высоких результатов в короткие сроки. Себе я это доказал. На предприятии мы реализовали целый комплекс мер: от внедрения конкурса на закупку тары до создания системы бюджетирования.

Считаю очень важной работу, которую мы провели по расширению ассортимента продукции, модернизации производственных процессов и кардинальной смене имиджа «Пермалко».

- По поводу имиджа можно подробнее?

- Все просто. Мы начали производить значительно более качественную продукцию и громко говорить об этом.

Ценовая категория продукции «Пермалко» до нашего прихода находилась на нижней отметке. Завод производил дешевую водку и ассоциировался именно с ней. Сегодня мы производим продукцию практически во всех ценовых категориях, в том числе класса «Премиум». Мы закупаем лучшие спирты и реализуем новые рецепты. И наша работа отмечается каждый год новыми наградами на выставках. За последние шесть месяцев мы получили 14 наград на выставках в Сочи и Санкт-Петербурге. Эти награды нам принесли водки новых марок «Градус», «Вогулка», «Русский резерв» и «Пермский край». Кстати, последнее название мне пришло в голову, когда только начали обсуждаться перспективы создания нового субъекта РФ. То есть свой «Пермский край» мы создали раньше всех.

- Кстати, ведь именно при вас «Пермалко» стало производить водку «Смирнов»?

- Да, мы производим продукцию под этой известной маркой на основании лицензионного соглашения. Этот шаг стал частью выстраивания нового имиджа - водки и настойки марки «Смирнов» до нас производили всего три завода в России. Получение права на их производство было знаком доверия. Но мы решили и другую задачу - именно с этой продукцией начали свой выход на рынки других регионов страны.

- Сегодня перед предприятием исключительно радужные перспективы?

- Я бы сказал: мы уверены в том, что предприятие будет развиваться стабильно. Но есть одно большое «но».

Мы работаем в условиях рынка. Тенденции таковы, что ведущие предприятия отрасли начинают строить вертикально интегрированные холдинги с замкнутой производственной цепочкой. То есть владеют предприятиями, которые производят зерно, спиртовыми производствами, стекольными заводами, типографиями, где печатаются этикетки, разветвленными сбытовыми сетями. Это огромные привлеченные средства, затраты, которые окупятся через много лет.

Мы работаем в традиционных рамках производителя, но некоторые похожие планы тоже обсуждаем. В чем они заключаются, пока говорить не буду. Точно сказать могу одно: предприятию со временем надо будет предпринимать новые решительные шаги с тем, чтобы отстоять завоеванные позиции.

- А вам не обидно, что вся ваша работа в итоге может оказаться предпродажной подготовкой? Я имею в виду планы по продаже областного пакета акций.

- Нет, не обидно. Я уверен, что мы подняли капитализацию предприятия, и если пакет будет продан, то за существенные, а не смешные деньги.

«Пермалко» сегодня - это вполне современное производство, и мы продолжаем его оптимизировать. Простой пример: когда я пришел на завод, то посчитал, что одну бутылку нашей продукции приходится вручную переносить 12 раз. Изменение технологических процессов, которое мы осуществим, позволит это делать всего четыре раза, из них только один - вручную. И такие изменения происходят на самых разных участках производственной цепочки.

- Вы так детально знакомы с рынком алкогольной продукции. Получали специальное образование?

- Нет, всему пришлось научиться на практике. Я закончил в свое время ПГТУ, затем был Институт экономики и права, работа в мэрии, два года на посту генерального директора машиностроительного предприятия. Много навыков я получил на тренингах Тарасова и Гандипаса - занимал первые места на их управленческих поедниках.

По большому счету, считаю, что мог бы заниматься любым бизнесом - на практике убедился, что логика и здравый смысл работают везде. Просто так сложилась жизнь и карьера, что уже два с лишним года я работаю на «Пермалко».

- То есть вы себя не считаете исключительно «водочным бароном»?

- Конечно, нет. На самом деле сегодня я наемный менеджер на государевой службе. Богатства она мне не приносит. Зато приносит удовлетворение. Если мы не можем изменить весь мир, так хотя бы надо стараться сделать получше окружающий тебя.

То, что водка в России - это уже давно часть национальной культуры, доказывать не надо, спорить с этим трудно. Мы стараемся, чтобы эта неотъемлемая часть нашей культуры была высокого качества. И поэтому нам не стыдно продвигать нашу продукцию на внешние рынки. Мы уверены, что наступление - это правильная и эффективная стратегия. В нашем бизнесе - тоже.