Николай КОБЯКОВ: МЫ РАЗРАБОТАЛИ АМБИЦИОЗНУЮ ПРОГРАММУ

Генеральный директор компании «ЛУКОЙЛ–Пермь» утверждает, что предприятие нормально функционирует, несмотря на происходящие в нем масштабные перемены

Одним из самых интригующих событий деловой жизни Прикамья в 2003 году стала реструктуризация нефтегазодобывающего бизнеса ОАО «ЛУКОЙЛ». Это — первый опыт столь масштабной перестройки крупнейших компаний Пермской области. В ходе объединения двух предприятий — ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» и ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» — создано единое ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь», которое официально начало свою деятельность в новом статусе 1 января 2004 года. Результаты работы объединенной компании свидетельствуют о том, что процесс идет в плановом режиме.

Николай КОБЯКОВ, генеральный директор ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь»:

— Самое главное — шаг за шагом двигаться к той цели, которая перед нами поставлена. В глобальном плане — это выход на новые месторождения, увеличение добычи сырья, реализация новых производственных проектов.

Процесс реструктуризации непрост, тем более, что мы одновременно с внутренней реорганизацией осуществляем серьезный пилотный проект под названием «Создание типовой модели интегрированной системы управления нефтегазодобывающим предприятием» (ИСУ НГДО). Аналогов в России такой управленческой модели нет, за рубежом — практически тоже.

— В чем ее суть?

— Суть в том, чтобы в режиме реального времени получать информацию о состоянии производства с точки зрения эффективности, экономики, материально-стоимостного баланса. Это позволит своевременно принимать управленческие решения, контролировать ситуацию и при необходимости оперативно ее корректировать.

При существующей системе учета мы просто фиксируем сведения о том, что было. А нам надо знать, что есть и что будет. Создание постоянно действующей геолого-математической модели всех месторождений и наличие «электронных паспортов» всего нефтяного хозяйства позволит виртуально прогнозировать все варианты развития и смягчать негативные тенденции. То есть впредь мы будем искать решения не методом проб и ошибок, а методом научного предвидения.

Система строится на известном программном продукте SAP R/3, который до сих пор не был адаптирован для нефтегазодобычи.

Осуществить этот проект предложили нашему предприятию не случайно. В течение последних девяти лет наша компания внедряла программу организационного развития, конечной целью которой была так называемая «двухуровневая система управления». Она и стала первым этапом подготовки к решению сегодняшних задач.

Сегодня у нас есть месторождения, на которых трудится коллектив нефтяников, и есть управление. Больше никаких филиалов, промежуточных управленческих структур. Объектом управления является «портфель» месторождений, а механизмами — бизнес-процессы, которые поддерживаются интегрированной системой управления. Эта работа и создала базис для внедрения системы ИСУ НГДО.

У нас нет натурального хозяйства, есть четкая специализация — геологоразведка, разработка месторождений, продажа. А бурение, обустройство, все ремонтные работы выведены в сторонние организации, выбираемые на тендерной основе.

— То есть внутренняя реструктуризация компании идет в русле решения этой глобальной задачи?

— Для реструктуризации есть целый ряд оснований.

Вертикальная интеграция бизнеса, когда он строится в рамках отрасли от скважины до бензоколонки, — дело самой корпорации. Есть также схема горизонтальной интеграции, при которой укрупняется однопрофильный бизнес. Одному и тому же собственнику на пусть большой, но все же ограниченной, территории Пермского края иметь одновременно две такие конструкции слишком накладно. Поэтому «ЛУКОЙЛ» выбрал для Прикамья второй вариант.

Еще один важный момент связан с историей развития нефтедобычи в регионе. Несмотря на то, что первую нефть начали добывать на севере Пермской области, самая интенсивная разработка скважин до середины 1990-х годов шла на южных месторождениях. Когда я работал начальником НГДУ «Чернушканефть», оно давало 51% всей добычи нефти Пермской области, а это всего три административных района — Чернушинский, Куединский, Уинский (сегодня компания работает на территории 23 административных районов области).

В настоящий момент южная территория области максимально разведана (примерно на 80%), на севере же разведано не более 40% территории. В то же время на юге остались трудно извлекаемые запасы, там нельзя достичь высокого темпа отбора. На севере практически все месторождения достаточно активные.

Когда ранжируются инвестиционные проекты, то принимаются во внимание два критерия — доходность и окупаемость. Сегодня наиболее доходные и окупаемые месторождения находятся на севере области. И, маневрируя инвестиционным ресурсом, трудовыми и интеллектуальными ресурсами, возможностями инфраструктуры, на территории Прикамья можно увеличивать добычу нефти. В том числе выходить с геологоразведкой в те районы, которые пока недостаточно разведаны. Логика объединения усилий такова.

— Сам процесс реструктуризации уже подходит к завершению?

— Если человек или компания скажут, что создали нечто идеальное, — это конец. Процесс реструктуризации нескончаем, поскольку совершенствование системы управления, организационной структуры, системы оплаты и мотивации труда нельзя остановить. В этой работе нет ничего раз и навсегда застывшего.

А доказательство того, что, несмотря на перемены, предприятие нормально функционирует, есть. Прошел январь и половина февраля 2004 года, производственные подразделения трудятся эффективно. Какие-то шероховатости, безусловно, существуют: иногда нечетко прописана компетенция, нечетко определены взаимоотношения между исполнителями. Но это поправимо. То, как поступать, нам диктует ИСУ НГДО. Мы его создаем не под себя, а для того, чтобы тиражировать на всех нефтегазодобывающих предприятиях «ЛУКОЙЛа». Это задача на перспективу, а не на текущий момент.

— Говорят о пугающих масштабах «лукойловских» сокращений...

— Мы сформировали многоплановую программу, которая, в том числе, включает такой пункт, как развитие сервисных предприятий. Этой программой предусмотрено качественное улучшение персонала, использование нашего кадрового потенциала на зарубежных проектах «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг», на проектах компании в Тимано-Печоре, на Ямале, Каспии, в Калининграде. В «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» в этом году будет запущена установка T-Star (по сути, это новый завод), часть людей уйдет туда после соответствующей переподготовки.

Программа предусматривает, что людям, которым осталось совсем немного до пенсии, будет предложен досрочный выход на заслуженный отдых с компенсацией, в том числе — с негосударственной пенсией от «ЛУКОЙЛ-Гарант».

На прошлой неделе в Москве прошла первая ярмарка вакансий НК «ЛУКОЙЛ». В ней участвовали руководители всех предприятий холдинга, отвечающие за персонал. Одни привезли с собой информацию о вакансиях, другие — предложения о трудоустройстве своих сотрудников. Мы отпустим любого человека, если он будет где-то востребован и согласится на предложение о трудоустройстве.

В течение января 76 работников нашей компании уже поменяли место работы по собственной инициативе. Основная масса людей ушла в сервисные предприятия, поскольку это направление бизнеса сегодня активно развивается. В конце года была создана компания «Нефтьсервисхолдинг», которая объединила 13 юридических лиц. Предприятие занимается сервисом объектов ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь». У него есть амбициозные планы, в том числе — желание участвовать в проектах «ЛУКОЙЛа» по Казахстану, Азербайджану. Мы договорились, что «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг» будет этому делу способствовать. Мы приложим все усилия, чтобы никакой напряженности не возникло.

Те, кто пытаются нагнетать эту проблему, к сожалению, остались невостребованными. Такие специалисты существуют на предприятиях любой отрасли.

— Каковы итоги работы ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» в 2003 году?

— Главный итог — мы перешагнули 10-миллионный рубеж добычи: в 2003 году на территории Пермской области «ЛУКОЙЛ» добыл 10,096 млн тонн нефти.

Отрасль в Прикамье пережила череду взлетов и падений. До 1976 года добыча нефти росла. Максимальный уровен был достигнут в 1976 году — 23,4 млн тонн. Потом пошло падение, которое продолжалось до 1985 года, когда его удалось остановить. В течение шести последующих лет мы добывали ежегодно по 12,5 млн тонн. С 1992 года общая консолидированная добыча «ЛУКОЙЛа» снижалась примерно на 9-10% в год. С 1995 года началось финансовое оздоровление нефтедобывающих предприятий, была реализована программа стабилизации и наращивания объемов добычи. Стабилизировать показатели удалось на уровне, близком к 10 млн тонн. А с 2000 года начался постепенный рост, пока в 2003 году рубеж не был преодолен.

В 2003 году чистая прибыль предприятия возросла на 22%, значительно снижены удельные операционные затраты на баррель добычи, а также удельная инвестиционная, удельная управленческая составляющие. Годовой план добычи нефти перевыполнен на 2,1%.

Мы справились со всеми показателями — и с количественными, и качественными. Кроме того, компания получила сертификаты о соответствии международным стандартам в области промышленной и экологической безопасности. Для этого был проведен международный аудит.

Мы запустили модули ИСУ НГДО в эксплуатацию в пробном режиме. Во второй половине 2004 года начнется ее промышленная эксплуатация.

— Между тем, существуют опасения, что в связи с объединением предприятий может снизиться налогооблагаемая база региона...

— Основные налоги, которые мы платим, таковы.

Прежде всего — это налог на добычу полезных ископаемых. Поскольку добыча нефти будет расти, следовательно, будет расти и налог (если не изменится его ставка, которая зависит не от нас, а от цены нефти на мировом рынке и соотношения курса рубля и доллара).

Налог на имущество тоже не претерпит особых изменений.

Что касается подоходного налога, то зарплата будет расти, количество работающих уменьшится незначительно. Причем налоговые потери от сокращения кадров компенсируются ростом зарплаты.

Налогу на прибыль тоже ничего не угрожает. Объемные показатели не уменьшатся, удельные затраты расти не будут.

Таким образом, прибыль не должна уменьшаться, налоги, естественно, тоже. Плата за аренду земли только растет. Поэтому налогооблагаемая база нефтегазодобывающего предприятия никак не уменьшится (по его вине).

— Каковы планы компании на ближайшую перспективу?

— Достойно встретить 75-летие пермской нефти. Мы должны быть благодарны нашим предшественникам за то, что они создали, и показать пример преемникам, которые придут на наше место.

Кроме того, предстоит без эксцессов провести все оптимизационные мероприятия, и по системе управления предприятием, и по организационной структуре.

В августе, ко Дню нефтяника, мы планируем добыть 555-миллионную тонну нефти с начала разработки месторождений на территории Пермской области.

Разработана амбициозная программа, которую предстоит презентовать президенту НК «ЛУКОЙЛ» Вагиту Алекперову. Главные пункты этого документа — наращивание объемов по четырем направлениям. Это будут геологоразведочные работы, участие в аукционах по приобретению лицензий на право разработки тех месторождений, которые уже открыты, ускоренная разработка месторождений севера Пермской области, а также программа повышения нефтеотдачи пластов.

ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» и ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» наработали достаточно много эффективных технологий. Из них мы отобрали самые интересные. Если программа окажется привлекательной для «ЛУКОЙЛа», конкурентоспособной относительно других территорий и будет одобрена, мы выйдем к 2010 году на добычу без малого 13 млн тонн.

Перед нами поставлена серьезная задача — до конца текущего года обеспечить производительность труда не менее 2,5 тыс. тонн в год на человека (текущая производительность составляет порядка 1,7 тыс. тонн).

Инвестиционная программа на 2004 год составляет более 3 млрд руб. Особое внимание будет уделяться Красновишерскому и Усольскому районам, которые имеют большой потенциал развития.

— Существуют ли некие стабилизационные программы на случай падения цены на мировом нефтяном рынке?

— Если помните дефолт 1998 года, то тогда цена нефти была $9 за баррель. Сегодня цена составляет почти $30. Мы живы и здоровы в той и другой ситуации. Просто определена система приоритетов: если наступает «страховой случай», мы знаем, от чего в первую очередь отказываться, что консервировать. Наш девиз — «быть выше обстоятельств».

— В последнее время особо популярной стала тема социальной активности бизнеса. Что вы думаете по этому поводу?

— Мы не думаем, а действуем. В настоящее время проходит аудит и процедура сертификации компании на соответствие международному стандарту SA 8000 (специальный стандарт, принятый по поводу социальной ответственности бизнеса).

В конце 2002 года НК «ЛУКОЙЛ» приняла Социальный кодекс, который (как корпоративный документ) обязывает нас быть социально ответственными в отношении власти, населения, работников, партнеров.

В отношении социальной обеспеченности работников компания всегда вела себя ответственно, поскольку руководствовалась соглашением между администрацией «ЛУКОЙЛа» и международным объединением профсоюзных организаций. Именно на его базе строится коллективный договор между работодателем и работниками нашего предприятия.

Если мы не будем вести себя социально ответственно, то будут возникать постоянные конфликты, на гашение которых придется тратить много сил и средств.

ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» объявило уже третий конкурс социальных и культурных проектов на территориях деятельности подразделений компании. Когда в 2002 году объявлялся первый конкурс, никто не мог предположить, что в Пермском крае проживает так много инициативных людей. В прошлом году консолидированно мы спонсировали на территории области 101 проект. В этом году грантовый фонд определили в 10 млн руб., в прошлом было порядка 8 млн руб. (по двум предприятиям). А начинали с 2 млн руб.

Главный итог этой работы, как нам кажется, заключается в том, что конкурсы выявили достаточно много способных, творческих людей, которые готовы организовать свое дело.

Второй важный момент: мы с конкурсантами находимся в партнерских отношениях, они не зависят от нас, от того, дадим им денег или нет.

Еще один положительный результат — мы спровоцировали на софинансирование другие бизнес-структуры и органы власти. В селе Ашап, к примеру, в прошлом году открыли детский центр культуры и творчества. Его финансировали сразу из трех источников нефтяники, районная и сельская администрации.

— Сегодня один из самых острых моментов для компании — события вокруг деревни Павлово, которую называют территорией экологической катастрофы. Когда будет ликвидирован конфликт между нефтяниками и местным населением?

— Проведена совершенно независимая экспертиза, которую мы принципиально отказались финансировать, чтобы нас не обвинили в «заказе». Экспертиза говорит о том, что экологическая обстановка в Павлово ничуть не хуже, чем в Кизеле, Березниках или на площади возле Центрального рынка в Перми.

Но дело в том, что в позиции людей, которые постоянно провоцируют обострение конфликта, нет конструктивизма. Причина проблем жителей деревни не лежит на поверхности. Если бы все было так просто, то все бы уже давно наладилось. Земля — живой организм, она дышит, в ней есть глубокие разломы. В том числе и в Павлово. Люди поселились на месторождении нефти в районе карстовых явлений. В этом никто не виноват.

Сегодня существует программа, утвержденная первым вице-губернатором Анатолием Темкиным. «ЛУКОЙЛ-Пермь» — один из исполнителей этой программы. Кроме нефтяников среди исполнителей есть районная администрация, Управление природопользования, представители Министерства природных ресурсов, Госсанэпиднадзор. Мы работаем под очень жестким контролем и одновременно ведем свой ведомственный мониторинг, регулярно проводим встречи с населением.

Мы свою работу выполняем в полном объеме. Иначе нам бы не дали сертификат соответствия международным стандартам. Мы первыми в России провели вместе с уполномоченным по правам человека Сергеем Матвеевым «круглый стол», куда пригласили представителей контролирующих, надзорных организаций, в том числе «неформалов». В конце прошлого года презентовали политику НК «ЛУКОЙЛ» в области экологической безопасности на предстоящие три года.

Мы открыты для общения с теми, кто ведет себя конструктивно. Но к нам приходят с заранее сформировавшимся мнением по поводу нашей вины и требуют от нас оправданий. «ЛУКОЙЛ-Пермь» готов сотрудничать с теми, кто облечен правами и полномочиями — администрацией, надзорными, контролирующими, общественными организациями.

В конкурсе социальных проектов есть целая номинация, которая посвящена экологии в широком смысле слова. Это направление работы и впредь останется важнейшим для компании.