ЛУЧШИЙ ВОПРОС, КОТОРЫЙ НАМ КОГДА–ЛИБО ЗАДАВАЛИ

Как получить максимальный эффект от консультантов?

Мысль написать эту статью пришла мне в голову жарким летним утром во время встречи с нашим постоянным клиентом — крупной торговой компанией, с большим отрывом занимающей лидирующие позиции на своем рынке в Пермской области.

Шла презентация нашего видения организации процесса налогового планирования у заказчика. Обсуждались вопросы: как правильно осуществить целеполагание, какой может быть порядок составления налогового плана, какие инструменты наиболее эффективно использовать и какова здесь роль бухгалтерии? После презентации финансовый директор клиента спросил: «Мы хотим получить максимальный эффект от сотрудничества. Как вообще и в принципе лучше организовать взаимодействие с консультантами?» Ответы выдали наше замешательство. Ведь кроме достаточно очевидных фраз о проведении предварительной диагностики клиента, качественной проработке технического задания и тесного сосуществования во время проекта хотелось подсказать клиенту действительно креативные и инновационные подходы для организации и проведения консультационных работ. Однако мы пообещали позвонить нашему клиенту, как только у нас будет готов более интересный ответ. И позвонили.

Здесь необходимо сделать паузу и сказать, что наш клиент — далеко не новичок в использовании консалтинговых услуг. Как истинный лидер рынка, компания по многим вопросам сотрудничала и с москвичами, и с питерцами, да и пермский рынок консалтинговых услуг для них не в новинку.

Далее я хочу вкратце напомнить уважаемым читателям, что по наиболее широко распространенной классификации видов консультирования выделяют три модели организации клиент–консультантских отношений, отображающих их поведенческие роли (см. Государственный институт управления. Модульная программа для менеджеров. Т. 12. «Использование услуг профессиональных консультантов»).

1. Экспертное консультирование.

2. Проектное консультирование.

3. Процессное консультирование.

При экспертном консультировании консультант отвечает на вопросы клиента, не проводя при этом подробного анализа ситуации в клиентской организации. В качестве эксперта обычно выступает консультант узкой специализации (юрист, специалист по налогам), который предлагает программу действий для решения сформулированной клиентом задачи.

Основной недостаток модели экспертного вмешательства заключается в том, что проблему определяет клиент, схему реализации предлагает консультант, а осуществление организационных изменений предоставлено самому клиенту. Поэтому возможны неувязки, связанные с определением проблемы, полнотой информации, готовностью организации к изменениям и ясному видению последствий, умением внедрить разработанные рекомендации.

Проектное консультирование (модель «пациент — доктор»), как и экспертное, ориентировано на покупку клиентом готового решения. Клиент полностью поручает консультанту вопросы определения (уточнения) проблемы, разработки рекомендаций, а на себя берет функцию по организации внедрения предложений. Это условие делает модель уязвимой. Ее недостаток — идеи консультанта так и остаются чужими, привнесенными извне, а руководство клиентской организации может быть непоследовательным в проведении организационных изменений — как по причине отсутствия опыта осуществления подобных мероприятий, так и из–за опасения разрушить социально–экономические надежды, ожидания подчиненных и свои собственные.

Наиболее эффективным является подход, построенный по принципу сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах консультационного процесса (процессное консультирование, разработанное в 1969 году Э. Шейном). Эта модель предполагает ориентацию руководства и команды клиентской организации на открытую совместную работу. Консультант, координируя деятельность, обучает клиента навыкам диагностирования проблем, стимулирует выработку альтернативных решений и проведение намеченных изменений. Высокая результативность этой модели связана с полным осуществлением функций консультирования как сложного взаимоувязанного процесса исследования, обучения и консультирования.

Иногда при проведении процессного консультирования консультанты сталкиваются со следующим стереотипом мышления. Некоторые компании считают, что, активно сотрудничая с консультантом, они, в сущности, работают сами и платят солидные суммы ни за что. Консультанта, который настаивает на активном участии в проекте клиента, сравнивают с «парнем, который берет взаймы ваши часы, чтобы сказать вам время». На эту тему есть огромное количество анекдотов. В таком случае клиенту обычно советуют взглянуть на ситуацию с точки зрения достижения результата. Каким мы его видим, и можно ли его добиться другим образом?

Выбирают модель с учетом характера решаемых проблем, специфики клиентской организации (размеры, отраслевая принадлежность, готовность к совместной работе с консультантами и изменениям), профессиональных и личностных качеств консультантов. Так, например, управленческое консультирование (постановка бюджетного управления) вообще сложно представить себе вне рамок процессного консультирования. А вот применение экспертного и проектного способа консультирования для решения проблем юридического и налогового характера весьма оправданно. Но и здесь жизнь вносит свои коррективы.

Так вот, внимательно посмотрев на наш опыт консультирования и поинтересовавшись опытом подобного взаимодействия у наших клиентов и коллег (московская группа компаний «Русаудит»), мы сделали несколько основных выводов на тему «Как лучше организовать взаимодействие с консультантами?»

1. Как это ни банально звучит, но прежде всего необходимо четко определить проблему, для решения которой был приглашен консультант. Сложности обычно заключаются в том, что заказчик может воспринимать симптомы, но не видеть их корни, или предпочитает, чтобы консультант сам «раскрыл» существенные моменты проблемы. Для этого необходима детальная диагностическая работа.

2. Выберите подходящую для вас и проблематики вашего предприятия модель консультирования. Там, где это возможно, придерживайтесь модели процессного консультирования. Дополнительные инвестиции вашего драгоценного времени и интеллекта окупятся сторицей!

3. Обязательное участие в ключевых стадиях проекта первых лиц компании. Не только на стадии первичного определения проблемы и рассмотрения полученных рекомендаций, но и на стадии организации проекта, рассмотрения промежуточных результатов диагностики и выработки рекомендаций.

4. Если вы — крупная компания, то выберите из вашего «золотого запаса» человеческих ресурсов двух–трех способных, молодых, но психологически зрелых сотрудников с творческим мышлением (если таких нет, срочно ищите, вы — в опасности!). Включите их в команду консультационного проекта. Можно придумать очень много вдохновляющих интерпретаций для этих людей. Если у вас небольшая компания, то необходимо, чтобы вы сами или ваш ближайший помощник, несмотря на вашу сумасшедшую занятость, участвовали на всех стадиях консультационного проекта. У вас еще не так много ресурсов, чтобы позволять себе пройти мимо таких возможностей.

5. При первой же возможности создайте свой внутренний консультационный ресурс. Можно не оформлять это в целое организационное звено. Пусть это будет некая виртуальная общность нескольких ваших быстрорастущих, творческих сотрудников. Необходимо, чтобы они ходили буквально по пятам за внешними консультантами, вникали в их способы организации работ и внутренние методики. Пусть не сразу, с ошибками, внутренние консультанты транслируют полученные ими знания и навыки в многочисленные бизнес–единицы вашего предприятия.

6. Ну и наконец, о взаимоотношениях! Обе стороны — и клиент и консультант — должны быть очень требовательны друг к другу в сочетании с доброжелательностью и нацеленностью на результат.

Очень важен личный контакт руководителей проектной команды со стороны клиента и консультанта. В нашей практике бывают случаи, когда консультантам поступают звонки от клиентов буквально по ночам. Топ–менеджеру пришла в голову интересная мысль, и ему срочно необходимо с кем–то поделиться. Кто еще его может понять, как не консультант!

В частности, для нашего клиента — крупной торговой компании — очень актуальной и «свежей» мыслью оказалось выделение нескольких перспективных менеджеров для активного участия в консалтинговых проектах и постепенное создание своего внутреннего консалтингового подразделения.

Практики развития внутренних консалтинговых ресурсов начинают придерживаться почти все крупнейшие предприятия российского масштаба. Есть даже случаи, когда подразделения внутренних консультантов накапливают такой сильный потенциал, что начинают консультировать и внешних клиентов. И консультируют, скажем прямо, неплохо! Дочерняя консалтинговая компания «Сибнефти» — «Сибинтек» — заняла третью строчку в рейтинге консалтинговых компаний России по итогам 2002 года. Есть интересные примеры и в Перми (очень хороший опыт наработан в ОАО «Уралсвязьинформ»).

Почему же мы, консалтинговая компания, даем своим клиентам рекомендации по созданию и развитию внутренних консалтинговых подразделений? Ведь, казалось бы, это наши прямые конкуренты. Но это не так! У внешних и внутренних консультантов есть очень важные отличия, благодаря которым «продвинутый» клиент никогда полностью не откажется от использования внешней помощи, а где–то и наоборот, интенсифицирует грамотное использование подобных услуг.

Так, самым слабым местом внутреннего консультанта считается его статус, присутствие его в организационной структуре клиента. Что означает его принадлежность менталитету компании, зависимость от руководства и подверженность влиянию различных групп сотрудников заказчика. Поэтому когда необходимо услышать независимое мнение о состоянии дел или использовать тот инструментарий, который отсутствует в компании, приглашают внешнего консультанта.

Весьма целесообразно одновременно использовать и внутренних, и внешних консультантов. Причины здесь могут быть следующие:

— масштабы проекта, сложность, важность решаемых проблем (реструктуризация, создание филиалов, дочерних фирм);

— ограниченные сроки решения проблем (слияния, поглощения, разделение компаний);

— потребность в специальных знаниях и навыках, которых нет в клиентской организации, или нецелесообразность иметь в штате внутреннего консультанта определенной специализации (экспертиза бизнес–планов, поиск рыночных возможностей, разработка рекламных компаний).

Если возникает необходимость привлечения внешних консультантов, то внутренние консультанты:

1) оценивают обоснованность приглашения внешних консультантов;

2) определяют объемы и характер работ, требуемых от внешних консультантов;

3) координируют работы по проекту;

4) выполняют задачи, находящиеся в их компетенции;

5) занимаются внедрением рекомендаций.

На наш взгляд, подобное взаимодополнение внешних и внутренних консультантов позволяет повысить качество решения проблем, снизить проектные расходы, повысить квалификацию внутренних консультантов.

Путь, который мы предлагаем, — путь выделения лучших людей компании и постоянного внимания топ–менеджмента для участия в консалтинговых проектах — требует повышенного напряжения интеллектуальных и временных ресурсов заказчика. Но мы все знаем, что в современной динамичной бизнес–среде, чтобы оставаться на месте, надо бежать. А чтобы занимать лидирующие позиции, пусть даже на пермском рынке, необходимо все чаще выходить за свои привычные рамки.

Вопрос, «Как лучше всего организовать взаимодействие с консультантами?», несмотря на всю кажущуюся его банальность, мы считаем одним из самых лучших вопросов, который нам когда–либо задавали.