Владимир Преображенский: Всякое начальствование — это лишь плата за возможность делать любимое дело

— Владимир Владимирович, вы всегда идёте на шаг впереди других, угадывая тенденции будущего. На ваш взгляд, что делает возможным такое опережающее движение? Чем должен обладать человек, чтобы быть всегда впереди?

— Несмотря на всю сложность вопроса, ответ на него чрезвычайно прост: для того, чтобы двигаться вперед, нужна одна очень сильная вещь — любопытство. Чтобы убедиться в этом, достаточно вспомнить примеры тех, кому это удавалось. Это были люди, которых просто жгло изнутри, они хотели узнать и сделать больше.

Почему это так важно? Потому что любознательность открывает дорогу воображению, а как только ты в состояние вообразить — а это значит помыслить что-то несуществующее сегодня и то, что ты не можешь почувствовать через сенсоры, — это и есть первый шаг к тому, чтобы придумать новое. И всё это начинается с любознательности.

Основные способности к тому, чтобы быть любознательным, закладываются с 6 до 13 лет, когда ребёнок обрёл себя как самость, у него появился первый опыт дисциплины, но он ещё не «улетел» в гормональную бурю подросткового периода. Мне кажется, реальная и даже одна из ключевых проблем страны в том, что мы упускаем в большинстве школ этот возраст. В результате потенциал тех ребят, которые входят в жизнь, оказывается значительно ниже.

Можно ли развивать в себе любознательность, когда находишься уже не в школьном возрасте? Да. Более того, количество возможностей для того, чтобы быть любознательным, колоссально. Существенную помощь в этом может оказать в том числе интернет.

Мне в своё время помогли две вещи. Первая — вместе с супругой мы закончили школу скорочтения, что позволяет работать с текстом по-другому, сканируя страницу целиком. Конечно, степень глубины усвояемости материала падает, но с точки зрения открытия тех областей, на которые надо посмотреть и в которые потом углубиться, это колоссальная помощь.

Второе — каждый день выделять 30–40 минут на свободный поиск в интернете. У меня получается 15 минут в начале дня и полчаса вечером. И это оказывается чрезвычайно полезно. Я нахожу массу ответов. У меня есть подборка «Разное», куда я гружу всё, что хочу посмотреть и проверить. Потратить секундочку, чтобы зафиксировать тему, а потом при необходимости к ней вернуться — вот это и есть любознательность. И тогда вдруг ты видишь, что в каких-то вещах ты начинаешь быстрее, чем другие, ориентироваться в происходящем.

— Да, любознательность — действительно важное качество. Но ведь практически каждый человек назовет себя любознательным, что не всегда подкрепляется его реальными действиями. Есть ли критерий того, что он совершает что-то действительно новое? А не повторяет чуть изменённое старое?

— Если первый шаг в настоящем созидании — это воображение, то второй шаг — творчество как таковое. Реальное творчество возникает тогда, когда ты на основании того, что вообразил, создаёшь что-то конкретное. И вот это вновь созданное, реальное можно измерить и оценить. По отношению к тому, что уже существует, оно новое или не новое? Удалось ли человеку выскочить за прежнюю границу? Настоящее мерило именно в этом. Новое или старое воображение — оценить невозможно. Когда ты вообразил, и это кристаллизовалось в изделии, в замысле, в бумаге, в процессе — вот тогда, глядя на это, можно сказать: «Да, вижу — новое».

Ну и ещё одна важная вещь. Бывают ситуации, когда что-то, уже открытое в одном месте, вдруг оказывается новым и мощнейшим прорывом в месте другом. И мне кажется, что это не менее важно, чем выход за пределы того, что человечество уже изобрело. Вся история строилась на способности эффективно повторить. И последние 1,5 млн лет умение научиться у такого, как ты, сделало человека человеком. Поэтому не надо стесняться инноваций, которые вроде бы повторяют то, что сделано в другом месте и в другой отрасли. Это также заслуживает уважения.

— Имея опыт работы в разных отраслях экономики, что вы считаете главным в деятельности руководителя?

— Жизнь дала мне два небесполезных размышления. Первое — всякое начальствование это лишь плата за возможность делать любимое дело. В тот момент времени, когда эта плата становится чрезмерной, надо бросать начальствование. Ведь это только кажется, что человек, находящийся наверху пирамиды, — самый защищённый и самый сильный. На самом деле всё гораздо сложнее.

К тебе постоянно обращён миллион взглядов, и ты всегда понимаешь, как много от тебя ожидают: здесь надо поддержать, здесь помочь решить, а на это — вовремя отреагировать. И какой бы ты ни был небожитель, это то, от чего ты не можешь отвертеться и заслониться заместителем. И эту мысль полезно помнить. Мне она всегда помогала. И когда я чувствовал, что возникает перебор, я находил формулу поведения, которая позволяла эту часть начальствования снизить.

К примеру, следующие 15 лет я для себя решил преподавать и консультировать. Моё ощущение баланса между начальствованием и любимым делом привело меня к этому.

А второй вывод — самыми важными качествами для руководителя являются способности а) воодушевлять и б) делить ответственность. Эти две вещи находятся во взаимосвязи. Когда ты придумываешь что-то вместе с командой, то стараешься, чтобы каждый открывал для себя и для компании новые границы. Ты воодушевляешь, даже немного провоцируешь, стараешься зажечь искорку, которая будет двигать человека к новым свершениям и подталкивать его идти на определённый риск, потому что всякое изменение в больших организациях — это потенциальный риск, стрессы и т. д.

Обе эти способности руководителю надо в себе развивать. Воодушевлять не просто, ты не можешь всего лишь сказать: «Давай! Делай!» Нет, этого недостаточно. Способы воодушевления для всех людей очень разные: кому-то надо едва намекнуть: «Смотри, а женщины уже (помните, как в том кино «Семь стариков и одна девушка») в баскетбол играют!» А для другого это никак не сработает — для него намного важней что-то совсем иное.

Что же касается деления ответственности, то надо понимать, что её нельзя разделить, если ты не знаешь, что делает воодушевлённый тобой человек, если ты не вникаешь в то, как выглядит замысел его бизнес-проекта, насколько точно он оценил потенциальные риски, насколько поддержан ресурсами из других подразделений.

Делить ответственность — это прямая и самая важная работа руководителя. В ней есть и элементы контроля, и планирования, и много другое — всё в совокупности. Основная идея — чтобы тот, кого ты воодушевил, понимал, что у него за плечами есть поддержка, и если что-то пойдёт не так, он не окажется один.

Когда руководитель это делает, тогда развитие компании идёт сов­сем по-другому, качественно и количественно.

Самые интересные моменты в моей жизни были, когда меня считали партнёром, на которого можно положиться.

И как только вы начали видеть свою роль как человека, который воодушевляет и делит ответственность, ваш дневной ритм начинает меняться. Вы понимаете, на что вам есть смысл тратить время, а на что нет. Увы, осознание этого приходит не сразу, но это делает работу (и жизнь!) более интересной.

— Можете ли вы выделить какие-то технологии, инструменты, методы, которые обеспечивают возможность компаниям и людям идти в ногу со временем?

— Да, могу. Первое — различные формы сценарного планирования и способов думания о будущем. Их все объединяет решение одной-единственной задачки — переключение мозгов с вопроса «случится — не случится» на вопрос «а что я буду делать, если это случится».

Самое сложное для человека — поверить в сценарий. Стоит нам услышать информацию о том, что, например, цены на нефть могут измениться на 10%, как мы тут же включаемся в дискуссию — случится или не случится, каков процент вероятности и т. д., и т. п. Тогда как способность переключиться на вопрос «А что я буду делать, если это случится?» открывает совершенно новое представление о том, что происходит в корпорации, куда ей надо двигаться.

Сценарное планирование и все способы работы с будущим — они как раз про это. Эти управленческие технологии входят в число тех инструментов, которые называют critical and creative thinking и которым обучают в бизнес-школах. И это наиболее важно и значимо по одной простой причине — нет способа повлиять на будущее, кроме как повлиять на головы тех, кто действует в настоящем.

Второе, что бы я назвал, — это действия, которые позволяют большому количеству людей в компании искать новое. Лучшие способы это организовать — всевозможные походы за производительностью, эффективностью и за тем, что составляет качество бизнеса. Не случайно многие крупные компании последние годы вкладываются в то, что они называют «моя производственная система» — то есть определённый стандарт поведения, который позволяет быть эффективным. И это не ограничивается стандартами, поскольку все качественные производственные системы — это механизмы, настроенные на постоянное совершенствование, причём не только в штаб-квартире, а повсеместно.

Когда ты запускаешь это движение, когда частью корпоративной культуры становится поиск нового — вот тогда ты хорошо готовишь свою корпорацию к будущему. Она становится способной адекватно реагировать на любые изменения.

А также не будем забывать, что современные технологии производства требуют включённости людей, обеспечить которую можно только через драйв нового, через сопричастность человека к тому, что он развивает.

Поэтому основные технологии успешного движения вперёд — сценарное планирование и внутренние программы, побуждающие людей открывать новые горизонты, причём на своём рабочем месте.

— Ваш взгляд на оптимальный баланс времени и усилий между текущим управлением и принятием стратегических решений?

— 50 на 50. Но весь секрет в том, что наш мозг устроен таким образом, что способен воспринимать эти вещи одновременно, и не надо ему в этом мешать. Ведь каждый раз, решая что-то тактическое, ты в то же время думаешь о том, как это сработает на перспективу, каковы долгосрочные последствия. И это наша реальность, возникшая в последние 20 лет, во многом благодаря информационным технологиям.

Почти все тактические решения имеют стратегическое продолжение. И, соответственно, наоборот.

Не менее важно придерживаться другого баланса. Сколько времени ты тратишь на принятие решения и собственные действия? А сколько на то, чтобы быть с людьми и что-то изменять в организации? Потому что быть с командой — а это значит выступать, встречаться, думать о том, откуда берётся мотивация к изменениям и как её создать, — одно из наиболее важных. Я думаю, что это соотношение тоже должно быть 50 на 50.

— Если уж речь зашла о балансах, давайте коснёмся и соотношения между стабильностью и инновациями.

— Любая культура устойчива, когда в ней есть трансляция норм, то есть передача того, что было прежде, и параллельно с этим — постоянное экспериментирование с новыми нормами. Если последнего нет — система перестаёт быть стабильной, так как она начинает капсулироваться в своей традиции и от этого становится уязвимой. Её нестабильность резко возрастает.

Вот такой, на первый взгляд, парадокс. Казалось бы, ты делаешь всё, чтобы система была стабильной, но ты порождаешь величайшую зависимость от своего окружения и внешнего мира. А вот культура, в которой есть и передача, и постоянный эксперимент (какой-то бурлящий слой людей, который постоянно делает что-то новое), является наиболее устойчивой. Именно из этого возникают великие компании и великие команды. Способствование созданию такой культуры — одна из функций топ-менеджера.

— В чем, на ваш взгляд, секрет успешного будущего?

— Секрет будущего в том, что оно всегда неопределённо и никогда не получится таким, каким вы его задумали. И надо быть внутренне готовым к этому. Хотя это не значит, что оно не будет успешным.

Обязательное условие удачного будущего в том, что на него надо работать. Вообразить, придумать, поверить и работать. И тогда положительный результат будет обеспечен.

Обычно мы воспринимаем успех как признание или как переживание счастливого момента. Если посмотреть на современные теории, описывающие состояние счастья, то в них, если не затрагивать нейрофизиологическую часть, можно выделить три важных компонента.

Первый — это физиологическая готовность к счастью. Если твой организм слаб и утреннее просыпание не приносит тебе радости — скорее всего, это будет мешать счастливому проживанию.

Второе — качество твоих коммуникаций с миром: как с ближним (семья, друзья), так и широким (корпорация), а также с миром вещей и событий (два часа в день, чтобы добраться до офиса, счастья в жизни не добавляют).

Третий компонент (и это более интересная находка) — ощущение счастья возникает у человека, когда он является частью потока событий, в который вносит свой вклад и из которого ему возвращается признание или различные формы оценки того, что он позитивно участвует в происходящем.

Если эти три вещи присутствуют, ты можешь быть уверен, что будущее у тебя будет успешным. Нам только кажется, что успешное будущее — это счастливый мир вокруг. Успешное будущее — это твоё личное ощущение происходящего.

Вполне допускаю, это соображение свойственно больше людям моего возраста, а не вашего. До этого всё время кажется, что ты мир меняешь. Когда немножко вырастаешь — понимаешь, что даже если что-то и меняешь, то гораздо важнее те впечатления, которые набираешь. На тот свет ведь ничего не унесёшь, кроме пережитых эмоций.

И в заключение нашей встречи хочу напомнить интересное наблюдение французского мыслителя и писателя Алена Безансона: «Иисус знал, что верил. А Ленин верил, что знал».

Если мы искренне во что-то верим — только тогда удастся горы свернуть. Умение породить в себе мощный внутренний мотив — это одно из качеств лидера, гарантия того, что люди пойдут за тобой. Потому что если этот мотив у тебя есть — велик шанс, что он появится и у каждого в твоей команде.