Светлана КУЗЬМИЧ: МЫ БУДЕМ РАЗВИВАТЬ БИЗНЕС ЗА ПРЕДЕЛАМИ ПЕРМСКОГО КРАЯ

— Светлана Геннадьевна, в 2006 году шел процесс внутренней оптимизации процессов в сети супермаркетов «Семья», розничном бизнесе группы «ЭКС». В чем суть изменений, и каким образом они отразились на основных показателях работы сети: числе объектов недвижимости, обороте, количестве работников?

— Процессы оптимизации, которые мы вели, не были нацелены на изменение объектов недвижимости. Они направлены на оптимизацию структуры и деятельности самого бизнеса.

В первую очередь мы завершали серьезный проект, связанный с производительностью труда и изменением торговых технологий. В итоге в сети разработаны и внедрены стандарты труда для каждого сектора каждого магазина, описаны бизнес-процессы в каждом секторе и требования к рабочим местам, зафиксированные в должностных инструкциях, принципиально изменена система оплаты труда. В результате удалось добиться оптимизации численности персонала при сохранении и даже увеличении его доходов. Рост производительности труда при меньшем количестве сотрудников способствовали увеличению оборота и прибыли сети.

— Как сильно уменьшился штат «Семьи» и каков оборот сети по итогам 2006 года?

— Численность сотрудников за полтора года сократилась на 20%. Зарплата за один час рабочего времени выросла в полтора раза, и при этом сеть ежемесячно имеет 20-25%-ную экономию фонда оплаты труда.

Оборот за 2006 год — $175 млн. Это на 35% выше показателя 2005 года. Чистая прибыль за год выросла на 40%.

— Вы будете смеяться, но я все равно спрошу вас про продажу «Семьи». В какой стадии этот процесс?

— Спрашивать об этом нас будут до тех пор, пока мы не закроем сделку.

Какая стадия сегодня? Переговоры продолжаются. Причем чем больше длится этот процесс, тем интересней он становится, потому что растет число желающих разместить свои инвестиции в нашем предмете продажи. Ведутся вполне конкретные переговоры с потенциальными покупателями, которые заявили о своем интересе давно. Обсуждаются и варианты с недавно обратившимися к нам структурами.

— Цена прежняя — $180 млн?

— $180 млн — это прогнозный оборот сети за 2006 год. Продажа розничного бизнеса с коэффициентом 1 к годовому обороту считается нормальной сделкой.

— Я слышал про коэффициент 2-3...

— Мне не известно о сделках с таким коэффициентом. По информации о сделках в рознице в России, которой я обладаю, с 2003 по 2006 годы средний коэффициент выручки к стоимости — 0,65 (от 0,35 до 0,9). На развитых рынках этот коэффициент еще ниже — 0,41.

Вообще, как правило, оценка стоимости бизнеса выводится не от количества оборотов, а от показателей прибыли — EBITDA или от чистой прибыли. Коэффициент по количеству оборотов приводится только оценочно.

При каких условиях инвестор будет готов заплатить больше? В случае если бизнес некрупный, цена приобретения невысока, а покупатель четко понимает программу оптимизации факторов, влияющих на стоимость, и цена преобразований невелика.

Если бизнес крупный, то оценивают его прозрачность, структурированность, публичность.

Наш бизнес еще не готов к размещению на открытых рынках. Потребуется его некоторая реструктуризация. Это затратные процессы — как  по стоимости, так и по времени. И у нас есть два варианта развития событий: самостоятельно осуществлять программу увеличения стоимости бизнеса, готовя его к продаже через 1,5-2 года, либо продать сейчас с дисконтом.

— После истории с «Русторгом» принято обращать внимание на долги ритейлеров перед поставщиками. Как с этим обстоят дела у «Семьи» и могут ли отношения с поставщиками повлиять на сделку по продаже сети?

— Наша дебиторская задолженность не превышает 30-и дней. При этом у нас спокойные и корректные отношения со всеми поставщиками, которые мы выстраивали на протяжении нескольких лет. Даже в период кризиса, связанного с тем, что первая «Пятерочка» в Перми «лопнула», поставщики не предъявили нам никаких жестких требований. В отличие от других сетей, ни один поставщик не заявил об изменении условий оплаты, просто потому что отношения с ними у «Семьи» по факту были сформированы корректно. Не побоюсь сказать, что для нас своевременное погашение дебиторки — это «святое».

— Какой срок себе поставили на то, чтобы реализовать розничный бизнес?

— Вообще мы для себя ставили срок продажи — до конца 2006 года. Но в связи с тем, что нет критичных обстоятельств в бизнесе, которые торопили бы с продажей и заставляли нас ускоряться, мы совершенно спокойно перешли сейчас в 2007 год. И предполагаем, что сделка должна быть закрыта в первом полугодии.

— Известно, что при продаже розничного бизнеса вы оставите за собой недвижимость торгового центра «Семья» и универсама на улице Борчанинова в Перми. Какие-то еще площади группа «ЭКС» оставит за собой? Чем такой подход объясняется?

— Идеология сделки не предполагает продажу недвижимости, принадлежащей торговым комплексам, либо недвижимости, сформированной по принципу торгового комплекса. Это означает, что универсам на улице Борчанинова, гипермаркет «Семья» в Перми и торговый центр «Семья» в Березниках продаваться не будут.

Нам не хотелось бы дробить структуру владельцев торговых комплексов. Потому что потом это выльется в головную боль. Когда у объекта недвижимости несколько собственников, им значительно сложнее управлять, поскольку любое существенное действие с активом (передача в залог для целей кредитования, проведение реконструкции, продажа) потребуют согласия каждого собственника. Соответственно, эти площадки будут передаваться покупателю «Семьи» на правах аренды.

— А что будет со второй розничной сетью группы «ЭКС» — дискаунтерами «Диско» — после продажи «Семьи»?

— Есть два варианта: либо «Диско» будет продан в составе «Семьи», либо он будет вычленен и продан отдельно. В любом случае этот актив как описанная технология готов к продаже без объектов недвижимости. Это грамотно разработанная классическая технология по жестким западным стандартам. Продать его самостоятельно было бы интересно, но пока я не вижу на «Диско» покупателя.

— Сколько стоит «Диско»?

— Для себя мы цену определили, но я не готова ее обнародовать.

— Если говорить о других розничных проектах группы «ЭКС» (например, «Малосемейка» — не то магазин «у дома», не то общепит), что будет с ними?

— Бренд «Семья» остается в нашем владении, мы его не продаем и будем использовать дальше при эксплуатации торгово-развлекательных комплексов. Бренды вокруг него — «Малосемейка», «Кукареку» — без «Семьи» никому особо не нужны, они ведь сугубо вспомогательные. Может быть, позже появится возможность их использовать. Сейчас они списываются в архив.

— Предположим, что вы уже продали «Семью», у группы «ЭКС» появилось $180 млн. Куда пойдут эти деньги? Раньше вы говорили о девелопменте недвижимости, конкретные проекты уже есть?

— Девелопмент для нас не новый вид деятельности. Мы давно и уверенно развиваем это направление бизнеса, а сейчас просто концентрируем в нем всю свою деятельность.

Под девелопментом мы понимаем, в первую очередь, приобретение земельных участков, разработку концепции и строительство торгово-развлекательных комплексов, а также их дальнейшую эксплуатацию.

Но, как правило, девелопер не всегда может позволить себе строго следовать заданным рамкам. Обычно у него появляется несколько вариантов использования того или иного земельного участка. В нашем случае отклонений пока не наблюдалось, и те участки, которые мы не могли использовать под ТРК, мы продавали. Хотя, продавая землю в 154-м квартале (территория между улицей Сибирская и второй очередью ТЦ «Семья»), мы оставили долю в строящейся недвижимости. Для нас это — часть идеи развития большого проекта: квартала, прилегающего к ТРК «Семья».

Развивая идею строительства торгово-развлекательного комплекса, мы видим интересные возможности в строительстве многофункциональных комплексов, включающих офисы, торговые помещения, гостиницы и др. Мы сейчас примеряемся к таким проектам, изучаем возможности, но все же все это — дело будущего. Пока твердо можно говорить только о ТРК.

— Сколько проектов строительства ТРК у вашей компании сейчас? Один в Перми, второй в Уфе, была информация еще про один в Самаре...

— Фактически сейчас строится два развлекательных комплекса. Если жестко придерживаться терминологии, то только эти объекты можно назвать ТРК: в Перми и в Уфе. Мы сейчас заняты поиском в регионах России земельного участка для того, чтобы развернуть третий объект. Сегодня уже есть несколько интересных наработок, возможно, в ближайшем будущем мы сделаем выбор.

— Земля ищется за пределами Пермского края?

— В Пермском крае тоже ищется. Но в нашем регионе землю найти сложнее. Это известная проблема, мы, как и все участники рынка, с нею сталкиваемся. Несмотря на миф, будто бы у группы «ЭКС» есть политический ресурс, который позволяет нам без стука входить в любые кабинеты и решать любые проблемы.

— На национальном уровне наблюдается оживление девелоперов ТРК. Они активно идут в регионы. Пермь — один из городов, где национальные структуры хотели бы иметь свои объекты. Земельная проблема так сильна, что вы не составите им конкуренцию на местном рынке?

— В любом случае, нам нужно то же, что и любому другому девелоперу ТРК: участок недалеко от центра города в густонаселенном районе с хорошей инфраструктурой, жители которого имеют высокий уровень дохода, а также есть деловая активность. В Перми таких районов немного. Город изначально возводился без просторов, которые сегодня можно было бы аккуратно застроить. Нужна площадка размером от 2 до 5 га в центре Перми. Мы все толчемся вокруг одних и тех же участков земли, и поэтому, если появится интересный участок, мы будем участвовать в его покупке на равных основаниях с любым другим девелопером.

— А как работа в Перми «Молл менеджмента», Diamant Development или любой другой иногородней структуры отразится на вашем бизнесе?

— То есть, боимся ли мы их прихода и в чем они могут быть эффективней нас? Очевидно, что коммерческий успех любого торгового комплекса зависит от двух основных факторов: расположения и концепции.

Если место отличное, но проект морально устаревший, то он не выдержит никакой конкуренции — даже если грамотно выстроенный с точки зрения концепции конкурентный торговый комплекс будет не в непосредственной близости.

Точно так же и в обратном порядке: грамотно выстроенный концептуальный торговый комплекс способен выдержать любую конкуренцию, даже если его местоположение не идеально.

В этом плане я считаю, что у нас работает профессиональная команда, способная создать интересный качественный проект, нацеленный на длительную работу в условиях жесткой конкуренции. Это подтверждается и тем, что действующий ТЦ «Семья» становится все более привлекательным и для покупателей (трафик постоянно растет), и для арендаторов (коэффициент сданных площадей постоянно 100%).

Площади в новых проектах — и вторая очередь ТРК «Семья» в Перми, и ТРК «Семья» в Уфе уже сданы в аренду на 75%. А заявки на заполнение площадей есть на все 100%. Это при том, что физически еще некуда вставать: до запуска ТРК — 10 месяцев. Это и есть настоящая оценка и проекта, и девелопера — доверие клиентов.

Над уфимским проектом работает интересная сборная команда: архитекторы, консультанты, брокеры, строители из Америки, Москвы, Уфы, Казани, Стамбула и Перми. Местоположение объекта на карте города просто отличное.

— Как вы оцениваете конкурентную среду в Уфе? Какие еще регионы интересуют «ЭКС»?

— Уфа в плане конкуренции — уникальный город. Он совсем недавно «открылся» и начал массово запускать внешних девелоперов. В период, когда мы покупали земельный участок на аукционе, у нас практически не было конкурентов. А сам город с точки зрения торговой инфраструктуры напоминал Пермь с отрывом в развитии на три-четыре года. С учетом того, что мы там откроемся первыми, мы получим хорошее преимущество.

Уфа, наверное, единственный из «миллионников» город в России по эту сторону Уральских гор с таким уровнем развития торговой инфраструктуры. А вот дальше на Восток есть еще такие города. Мы сейчас смотрим один сибирский город — там очень интересный рынок и привлекательный проект. Но исходя из числа жителей можно сказать, что после строительства одного ТРК делать в этом городе будет больше нечего: рынок будет «закрыт».

— Сколько группа «ЭКС» планирует инвестировать в свои девелоперские проекты и какие источники финансирования будут задействованы?

— Стоимость уфимского проекта — порядка $70 млн.

Девелопер всегда финансирует объекты за счет привлеченного ресурса, потому что он, как правило, дешевле, чем собственные средства. Естественно, в этом ключе будем работать и мы. Сегодня наш главный партнер — Сбербанк, также мы прорабатываем варианты финансирования уфимского проекта иностранным банком — это  «Райффайзен».

— Мы уже говорили с вами про смежные бренды в ритейле. Возможно ли развитие каких-то бизнесов в связи с девелоперской деятельностью проектами? Например, у Diamant Development есть «Диамант-Синема», «Диамант-Боулинг»...

— Структура группы «ЭКС» на сегодня такова: продуктовый ритейл, девелопмент, продажа модной одежды (пять брендов), а также магазин канцтоваров. Период активного роста направлений — мы называли это «инкубатором бизнесов» — компания проживала в 2004 году. И тогда мы позволяли себе различные эксперименты: был журнал, общепит, тогда появился модный бизнес. В 2005 году была проведена ревизия направлений, все неэффективное мы закрыли или продали, оставили только то, что хорошо работает либо является сопутствующим бизнесом и имеет перспективы.

Сегодняшняя позиция: мы не будем разбрасываться и сконцентрируемся только на имеющихся направлениях.  

— Давайте попытаемся перенести ваши процессы на других участников рынка. Можно сказать, что компания «Норма» тоже переживает период «инкубации бизнесов» и тоже вскоре отойдет от этого?

— Период «инкубации» они переживают довольно давно, так что это уже не «инкубация», а скорее стратегия развития бизнеса. «Инкубатор» предполагает временные рамки: мы для себя определяли их в годовом периоде, и через год закрыли все неэффективное. «Норма» свободней ведет себя во временном режиме. Они года три уже работают в формате «Виват-Уют», пробуют себя в пивоварении, в общепите. Трудно сказать, будут ли свернуты какие-то из этих направлений. На этот счет существуют разные теории. По одной, для успешного развития бизнеса нужно выбрать только одно направление и закрывать все побочное. И тогда, развивая главное, усиливая качество, можно стать №1. Другие теории говорят, что пренебрегать малым не следует — из него может вырасти большое. Поэтому я не стала бы проводить параллелей между подходами к ведению бизнеса в «ЭКСе» и «Норме».

— Если вернуться к ритейлу, что бы вы назвали главным событием, произошедшем на рынке в 2006? Слияние «Вивата», покупка земли «Седьмым континентом», заявления других федеральных ритейлеров об экспансии, появление Metro?..

— Для нас самым значимым событием было открытие Metro. Это первое вхождение серьезного крупного иностранного игрока в области ритейла и девелопмента. Появление сильного конкурента — дополнительный стимул работать эффективней и выигрывать не в местных играх, а в соревновании серьезных технологий. Это интересно, это стимулирует. И конечно, выигрывает покупатель, это главное.

— В продолжение разговора о Metro. В предыдущих интервью были интересные заявления по этому поводу. Управляющий местной «Пятерочки» Сергей Нагибин уверен: открытие этого мелкооптового торгового центра ударило по гипермаркетам «Семья» и «Виват». А глава «Нормы» Вадим Юсупов заявил, что абсолютно никаким образом открытие Metro на его крупнейшем магазине не отразилось. Какого мнения придерживаетесь вы?

— Да, отток покупателей из «Семьи» произошел. Думаю, с «Виватом» та же самая история. Конечно, в Metro приезжают за покупками не только оптовые покупатели. Но идеология этого магазина, определенная его форматом, — мелкооптовый склад-магазин — априори задает ряд существенных отличий от классического гипермаркета в процессе покупки. Прежде всего, отличий в сервисе.

Для многих розничных покупателей первый опыт покупок в Metro стал и последним. Ехать за город, терять время на неудобной транспортной развязке, стоять в очереди и снова тратить время и при этом получать небольшую экономию... Сейчас все-таки другой уровень потребления, другие заработки и другие ценности, чем, скажем, 10 лет назад. Сейчас главная ценность в выходной день — отдых и время, которое проводится с семьей, а не в  поездке за продуктами.

По нашим данным, из гипермаркета «Семья» ушли не розничные покупатели, а HoReCa (hotel, restaurant, cafe — прим. ред.). Отели, рестораны, кафе и некоторые другие категории потребителей больших объемов продукции есть в структуре наших клиентов. И это вполне логично. Мы видим структуру их покупок и сейчас работаем над тем, чтобы сделать новое специальное предложение, связанное с удержанием мелкооптового клиента.

Интервью подготовлено совместно с медиагруппой REZON